Головне:
Інтерв'ю

ТОВ «Велетень» без жодних інвестицій змогло з колгоспу вирости до одного з найкращих господарств Сумщини

Надія Вайло
керівник ТОВ «Велетень»
Поділитись:

 

ТОВ «Велетень», що базується в Глухові Сумської області, можна сміливо ставити за приклад господарства, яке змогло із занепалого колгоспу, де роками не платили працівникам зарплату, вирости до одного з найуспішніших підприємств області. Причому без жодної сторонньої допомоги. Нині є абсолютно очевидним, що без ділових якостей його керівника Надії Вайло, яка очолила господарство в найскрутніший момент, такий економічний злет був би неможливий. Про свій рецепт успіху Надія Олексіївна поділилася з читачами нашого журналу.

 

— Надіє Олексіївно, як сталося, що ви 18 років тому стали директором на той час збіднілого господарства?

 

— Я сама родом із Глухова. Навчалася за направленням від нашого тодішнього колгоспу ім. Леніна в Дніпропетровському сільгоспінституті за фахом економіст-організатор, повернулася сюди в 1979 році. Пропрацювала тут спершу економістом з оплати праці, а потім головним економістом. На той час це був колгосп-мільйонер, що спеціалізувався на вирощуванні овочів. Кадровий потенціал був добрий, багато орденоносців, були й герої соцпраці. Проте коли наприкінці 90-х років змінилося керівництво — обрали головою колгоспу людину, що, на мій погляд, за своїми професійними навичками не відповідала своїй посаді, — написала заяву на звільнення. Чотири роки мала свій бізнес.

 

У колгоспі на той час справи йшли не дуже добре: господарство мало борги, зарплату не платили. Це був час, коли змінювалася форма власності господарства, відповідно, треба було міняти й керівника. От і запросили мене взяти участь у виборах, але прийшла я, швидше, щоб сказати людям, що їх просто обманюють: після того, як їм чотири роки не виплачували зарплати, не варто вірити в обіцянки, що новий керівник одразу поверне борг і підвищить платню. Мої батьки також працювали в цьому господарстві, тому мене душила образа за них — думаю, піду розповім, що так не має бути.

 

Однак яким було моє здивування, коли люди більшістю голосів (а на зборах було 300 осіб) обрали мене директором.

 

— Що ви їм пообіцяли?

 

— Нічого. Адже я знала, що господарство плавно йде на дно. Я попросила людей, щоб вони ще рік попрацювали без зарплати — її просто нічим було платити. Тільки в кінці року пообіцяла виплатити 20% зарплати, а вже наступного — виплачувати в повному обсязі. І тільки на третій рік розрахувалися з боргами. І люди повірили. Можливо, за роки, що я там раніше працювала, побачили, що я завжди тримаю слово. І тепер, коли я працюю вже 18 років, я ніколи свого слова не порушила.

 

— То як зі зруйнованого підприємства зробити успішне?

 

— Слід розпоряджатися ресурсами, які в тебе є. Ми за 18 років ніколи не брали кредитів. Хіба що інколи відкривали короткострокову банківську кредитну лінію, щоб купити, наприклад, у травні, коли ціна найнижча, добрива на осінню посівну. А коли в тебе немає грошових зобов’язань перед банком, то ти розпоряджаєшся своєю продукцією, як вважаєш за потрібне. Ти її продаєш, коли тобі потрібно. Ми ніколи не продаємо збіжжя в жнива, коли ціна на нього найнижча. Бо, наприклад, коливання ціни тонни соняшнику на ринку може бути до 2000 гривень: за 3,5 тисячі тонн нашого врожаю насіння різниця виходить 7 млн грн — наш фонд зарплати. Це вже тепер можна з банком домовлятися змінювати строки виплат по кредитах, а раніше треба було суворо платити за графіком, зокрема й під час жнив.

 

До сівби соняшнику готуються механізатор Олександр Карпенко, головний

агроном Сергій Лайко та заступник директора Анатолій Тітов

(на фото зліва направо)

Колись у районі діяло 33 господарства, а тепер залишилися тільки ми та ще одне невелике фермерське. Решта збанкрутували, й до них прийшли інвестори. От мене часто питають, чому вони полягли, а ви — ні. Бо я — економіст. Я звикла рахувати гроші. Коли в нас не було грошей, ми практично не обробляли свої поля ЗЗР, хоч там росла ромашка й інші бур’яни. Так, ми збирали пшениці 25 ц/га, але це була пшениця, яку ми виростили на свої гроші. Хоча нині я розумію, що це було не дуже правильно Було дуже велике бажання зробити свою роботу якісно. Я приходила на роботу о 6-й ранку і йшла о 9-й вечора. На УАЗику об’їжджала всі поля — а вони розкидані на 50 км (площа ріллі була 6000 га). Це тепер у нас сіють три сівалки, а тоді — десять, і я під’їжджала до кожної з них до обіду й після — контролювала процес. Я була і технологом, і менеджером, і фінансистом… Хоч тоді й не розуміла деякі технологічні моменти, але слідкувала, щоб не було простоїв техніки, щоб зерно чи добриво не валялося на землі, щоб керівник був на місці тощо. І щоб люди відчували, що є контроль. Тобто працювала за принципом «довіряй, але перевіряй». Я знала всіх механізаторів на ім’я та по батькові, а їх було тоді 100. Ми зустрічалися двічі на день. Бо було велике бажання отримати результат. А щоб ухвалювати правильне рішення, треба знати сам процес. Тому я намагалася у все заглиблюватися й контролювати.

 

Це тепер я знаю всю технологію, навіть кажу, коли треба виїздити в поле, з якою густотою сіяти. Тепер у нас 8000 гектарів, і я не виїжджаю в поля так часто, бо знаю, що все буде зроблено вчасно.

 

Один з елементів нашого розвитку — розумне, економне вкладання коштів. Наприклад, у нас немає жодного нового комбайна, натомість ми купуємо німецькі «Лексіони», якими користувалися в Німеччині один-два роки. Коштує такий вживаний комбайн наполовину менше, ніж новий. І це не лише економія коштів: ми беремо до уваги, що ці комбайни були зроблені для європейського споживача, а не для ринку СНД. Сьогодні ми розуміємо, що вони якісно відрізняються від тих, що пропонують нам тут. А те, що вони трохи попрацювали у Європі, жодним чином не позначилося на їхній якості: це ж не в наших умовах працювати, європейці слідкують за технікою.

 

Можливо, ми не так швидко рухалися вперед, але без ризику. Ми їздили на всі дні поля, семінари, аналізували отриману там інформацію. Кожен рік ставили перед собою пріоритетне завдання. Наприклад, торік поставили завдання досконало вивчити технологію вирощування сої й отримати добрий результат. Бо раніше в нас були з нею труднощі. Цього року ми поставили за мету вивчити люцерну. Ще раніше міняли технологію вирощування соняшнику: довго вагалися — вносити чи не вносити фунгіциди, а тепер я розумію, що їх потрібно було вносити набагато раніше. Адже приріст урожайності від цього становить у середньому 2–3 ц/га.

 

— Що ви сіяли тоді й тепер?

 

— Тоді — стандартний набір культур: пшеницю, ячмінь, овес, горох, жито, гречку. Не сіяли культури, що потребують великих капітальних вкладень. Наприклад, я розуміла, що вирощувати кукурудзу без сушарки — нереально. Тоді ми мали маленький дохід, але нікому не були винні.

 

Нині будуємо технологію не під гроші, а під потреби. Наприклад, раніше кукурудзу на зерно ми сіяли імпортну, а на силос — вітчизняні гібриди. Бо різниця в ціні — в кілька разів. Сьогодні вся кукурудза — тільки імпортна, незважаючи на те, що насіння дороге, адже нам потрібен якісний силос для тваринництва. Аналогічна ситуація і з іншими культурами.

 

Тобто тепер сіємо культури, що приносять прибуток завдяки впровадженню найсучасніших технологій, — озиму пшеницю, кукурудзу, соняшник, сою, гречку, овес, вико-вівсяні сумішки. Незважаючи на біднуваті ґрунти, порівняно невеликий вегетаційний період, маємо врожайність кукурудзи 100 ц/га, соняшнику — 30, пшениці — 50–60, сої — 35 ц/га. Почали серйозно вирощувати економічно вигідний горох, але відходимо від ріпаку — ця культура в нашій зоні дуже нестабільна.

 

— Щоб мати економічну стабільність, важливо не лише те, що посіяти, а і як продати. Чи проблемною для вас була реалізація?

 

— 18 років тому це було дуже важко — в країні процвітав бартер. А в Сумській області ситуація ускладнювалася ще й діяльністю голови ОДА Щербаня: він підім’яв під себе структури, що реалізовували сільгосппродукцію, створив біржу, не дозволяв вивозити нам зерно за межі області. Навіть у сусідню Харківську область, де ціна на зерно була на 30–40% вищою.

 

Окрім того, з’явилася спокуса продавати продукцію за вільну ціну — не так, як раніше, коли ціна була фіксована. Водночас з’явилися фірми, що пропонували: ти нам продай дешевше, по 10 коп., а 5 коп. матимеш собі. А можна було ж продати все по 20 коп., але собі нічого не заробити — так, як працювали ми.

 

— То ви виплатили обіцяні гроші працівникам?

 

— Звісно. Я не могла їх не виплатити. Перший рік — 20% зарплати, другий — 100%, на третій рік — повністю зарплату й розрахувалися з боргами. На перших порах було дуже важливо, щоб люди мені повірили й працювали.

 

— Яке місце посідало тваринництво у вашому господарстві?

 

— Тоді це був більше соціальний проект — у кожному господарстві мають бути ферми. Тож увага йому приділялася за залишковим принципом.

 
 

— То чому ви не вирізали тварин, як інші?

 

— Бог відвів. По-перше, кожен місяць це були живі гроші — маю на увазі реалізацію молока. Крім того, тваринництво — це гній на полях і сівозміна з багаторічними травами. Був момент, коли постало кадрове питання, адже ми мали сім ферм: як за всіма догледіти? Тоді вирішили будувати молочний зал. Тепер ми маємо замість семи ферм один молочний комплекс, де утримуємо 2200 голів ВРХ, з яких 800 дійних корів. Коли мене обрали директором, ми на одній фермі доїли 2 л молока на корову на день, на рік по господарству — 2000 літрів молока. Тепер середньодобовий надій становить 30 л, а в рік ми доїмо 10 тис. літрів. До речі, 10 тис. літрів у нас вийшло також завдяки моїй звичці тримати слово: під час урочистого відкриття комплексу (а тоді ми доїли 5 тис. літрів), я сказала: «Наше завдання надоїти 8 тис. літрів». А сама думаю: ого, сказала! Проте слово мусила виконати. Трохи навіть перевиконала.

 

— А на фермах ви також усе контролювали?

 

— Спочатку — так. Я для тваринництва виділяла неділю, об’їжджала у цей день усі ферми. Ми також їздили на заняття, вивчали технології: заготівля кормів на весь рік, міксери, змішаний раціон, безприв’язні корови — це тоді був космос. До речі, чим семінари ще корисні — там інколи можна почути цікаву думку, яка навіть не стосуєть-ся теми семінару. І згодом реалізувати цю ідею у виробництві. Нині фермами опікується мій заступник: я знаю, що там усе добре. На фермі працює багато молоді, у якої немає стереотипів — це дуже важливо.

 

Технологічно наша ферма — економваріант, тобто там є все необхідне для якісного утримання корів й одержання високих надоїв. Хоч кожний рік щось змінюємо. Почали з того, що протягом двох років переобладнали два сараї під молочний зал, наступного року збудували навіс для сухостійних корів. Ще через рік — піднавіс для бичків. Торік ввели в експлуатацію санпропускник. Цього року плануємо обладнати силосні ями й плануємо купити станцію для випоювання телят і переобладнати для неї ще одне приміщення. Загалом працюємо за принципом: усе, що дає ефект, має в нас бути. От вирішили спробувати освітлення фірми «ДеЛаваль» — спершу для однієї групи, бо це великі кошти. Якщо побачимо ефект, тобто хоч на 10% збільшаться надої, ми переобладнаємо всю ферму.

 

Окрім того, ми щороку експериментуємо з препаратами, вакцинами, годівлею. От запропонували нам ріпаковий шрот. Спершу з недовірою до цього поставилася, бо ми вживали соняшниковий або соєвий. А тепер я бачу, що ріпаковий шрот добрий — там є білок, але немає жиру, що добре для здоров’я корів. Тож купуємо, скільки є.

 

— А що для «Велетня» є тепер прибутковішим — рослинництво чи тваринництво?

 

— З погляду рентабельності рослинництво більш привабливе. Адже, незважаючи на економічно обґрунтовані ціни на молоко, вирощування бичків чи нетелей — майже в нуль. Та й окупність грошей в рослинництві швидша. Проте я оцінювала площу ріллі, що під кормовими культурами, з погляду прибутків від тваринництва: розділила його на ці гектари. І виходить, що по нашому господарству прибуток від тваринництва на гектар кормових угідь практично однаковий із прибутком від решти рослинництва.

 

Варто також пам’ятати й про екологічні проблеми: наприклад, проблему гною, яку так просто не розв’яжеш.

 

— А ви не думали компостувати?

 

— Думали. Навіть купили аератор. Однак компостування — це окрема галузь виробництва, нарівні з рослинництвом і тваринництвом. Це треба робити серйозно. Ми навіть їздили по господарствах, дивилися, як люди працюють. Проте у цьому є свої нюанси, головний — у підготовці сировини. За нашої системи утримання худоби гній виходить рідким. З ним треба працювати. Тому, думаю, це буде нове завдання для наступного року.

 

— Як у вас справи зі зберіганням зерна?

 

— Поки що це наше вузьке місце. Елеватора ми не маємо, а наші склади будувалися раніше — під відповідну техніку. Тому нині ми будуємо для зберігання зерна сучасні склади. Тут ще інша проблема — невизначеність з відкриттям ринку землі. Тому не зрозуміло, у що інвестувати гроші. Якби не перспектива продажу землі, ми б уже збільшили зарплату працівникам удвічі. А поки що нам треба економити ресурси.

 

— Як ви ставитеся до ідеї продажу землі?

 

— Погано. З конституційного боку людина має цим правом скористатися. Однак говорімо, що це право нам дісталося безплатно. І не кожному жителю України. Сьогодні немає навіть інвентаризації землі. Тому найпершим завданням має бути інвентаризація земель. Окрім того, незрозуміло — як знімати мораторій в умовах бідної країни? Багато людей одразу ж захочуть продати землю, тому ціна на неї буде низькою, незіставною з реальної. А покупцями будуть ті, хто нещодавно задекларували в деклараціях мільйони готівки. Вони витиснуть із цієї землі все, бо працюватимуть не для того, щоб зберегти її для своїх дітей і внуків, які давно вже за кордоном, а щоб мати з неї ще більше грошей. А ті, хто вміє працювати на землі, не матимуть до неї доступу.

 

Мабуть, було б краще кошти за паї, що ми виплачуємо людям, платити сільрадам. Щоб земля була в державній власності. Ми б розв’язали всі проблеми села, навіть без децентралізації. І якщо вже землю продавати, а це, без сумніву, станеться, бо ми живемо у центрі Європи, то покупцем має бути держава, яка здаватиме її потім в оренду. Хоч я і противник продажу землі.

 

— Оцінюючи сьогодні шлях свого господарства, якими були найбільші труднощі?

 

— Основні труднощі в нас були матеріальні — на першому етапі. Треба було зорієнтуватися, як заробити гроші й куди, скільки і як їх вкладати. Ми рухалися поступово. У нас не було покровителів, не було преференцій. Щодо нематеріальних труднощів, то тоді існував стереотип, як керувати господарством: головне — виростити продукцію. Причому раніше керівникові диктували, яку саме. А коли вже ми почали, то було навіть дивно: ніхто не казав, що сіяти й коли, та коли збирати. І керівники були дезорієнтовані, бо не навчені думати.

 

Узагалі в Сумській області було непросто працювати. Наприклад, у часи Щербаня нам пропонували вступати у різні холдинги. Ми цього не робили. За часів Януковича, коли також на нас тиснули, коли всі прокурори й інші силовики були донецькі, нас захистив наш народний депутат Андрій Деркач: охочим щось отримати від нас, сільгоспвиробників, він сказав, щоб у його округ не лізли. І це спрацювало.

 

Усе решта… От я дивлюся: на днях поля, семінарах — там є тільки мої успішні колеги. Тобто треба навчатися, не можна зупинятися. Ми рухаємося ще дуже повільно.

 

— Ви вважаєте теперішнє податкове навантаження адекватним? Зазвичай всі скаржаться на непосильний тиск фіскальної системи…

 

— Так, воно адекватне. Воно дає сьогодні можливість нормально працювати. Звісно, це не колишні прибутки, але для нас це нормально. Ясна річ, що перехід із четвертої групи на загальну систему ще більше зменшить наші прибутки, і це вже буде, мабуть, занадто. Проте теперішня система, незважаючи на те, що ми платимо ПДВ, є справедливою. Звісно, не хочеться віддавати свої гроші, але це справедливо. Тим паче, що є дотація на тваринництво.

  

— Що для себе ви вважаєте найбільшим успіхом? Які моменти вас найбільше радують?

 

— От я заходжу вранці до своїх співробітників у кабінет — вони посміхаються. Я думаю, Господи, нехай так і буде далі. Щоб люди були задоволені, щоб посміхалися й раділи життю.

 

Мене тішить те, що сьогодні ми вже дійшли до такого рівня ефективності виробництва, коли я своїх працівників змушую їхати відпочивати й лікуватися в санаторії за кошти господарства. Цього року ми своїх дітей відправляли в Буковель, на море, наші працівники їздили в Угорщину на термальні джерела. Тобто я хочу, щоб люди жили повноцінним життям, за принципом «працюй для того, щоб жити, а не живи, щоб працювати».

 

Мене радують наші працівники — ми разом професійно зростали, імідж нашого господарства — як надійного партнера. Воно є прикладом того, що добитися результату можна, незважаючи ні на що: головне хотіти й робити все для цього.

 

  

 

Розмовляла Людмила Морозова 

журнал “The Ukrainian Farmer”,  2017 рік

  

Усі авторські права на інформацію розміщену у журналі “The Ukrainian Farmer” та інтернет-сторінці журналу за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа». 

Поділитись: