Дорогою ціною

 Про тонкі місця у стратегічному плануванні воєнного періоду, недопустимі статті зменшення прямих витрат і драйвери ефективності Баришівської зернової компанії Grain Aliance. 

Як керувати економічною ефективністю, коли дієві у довоєнні часи рішення не працюють? На часі тотальне скорочення маржі. Отож дедалі більше агропідприємств активно переймаються оптимізацією собівартості виробництва, переглядають сівозміни й технологічні карти, вдосконалюють процеси й витрати. Причому в кожного бізнесу своє бачення і свої пріоритети. Як показує життя, саме в деталях найголовніша цінність успішної антикризової стратегії. Про виклики та ризики, досвід і реноме компанії розмовляємо з Євгенієм Радовенюком, президентом Баришівської зернової компанії Grain Alliance. 

— Наша новітня історія, зокрема й агропродовольча, формується під тиском ризиків і нелегких випробувань. Як виклики цього воєнного року позначилися на діяльності Баришівської зернової компанії Grain Aliance? 

— З перших днів повномасштабного вторгнення компанія зазнала ударів практично у всіх напрямах діяльності. По-перше, практично припинились усі відвантаження зерна через блокування портів. По-друге, значно зросли ціни на абсолютно всі виробничі складові, на пальне, запчастини, насіння. По-третє, у найскладніший період банки припинили кредитні програми. 

До всього цього через бойові дії на Чернігівщині та Київщині близько п’ятої частини нашого земельного банку в лютому й березні 2022 року «випало» з виробництва (замінування, пошкодження вибухами та захаращення уламками снарядів). 

Долаючи виробничі проблеми, ми передусім дбали й надалі дбаємо про наших працівників і партнерів-орендодавців. Одразу ж після 24 лютого нашим працівникам була виплачена зарплата авансом одразу за кілька місяців, ми не скоротили жодного робочого місця за весь період війни. У березні почали виплату орендної плати за паї нашим партнерам-орендодавцям на постраждалих територіях, наперед заплатили всі податки та збори в бюджети всіх рівнів. Забезпечили села, де працює підприємство, десятками тонн гуманітарної допомоги. Це все дозволило нам підтримати людей, дати їм упевненість у завтрашньому дні, у міцності підприємства. Гадаю, це і стало головною запорукою того, що ми змогли пережити цей складний рік. 

— Що вважаєте своєю найбільшою перемогою цього періоду? 

— Те, що ми змогли зберегти наш колектив. До того ж правильна організація праці дала змогу убезпечити людей — жоден працівник не постраждав навіть під час сильного удару по Ніжинському елеватору. Ще одна з найбільших перемог — наш логістичний механізм вивезення зерна. Попри бойові дії на Чернігівщині, нам вдалося і засіяти, і зібрати гідний для таких умов урожай. Люди працювали цілодобово: у полях, на елеваторах, на всіх етапах до закордонних базисів. Як-от наш елеватор у Чєрнінад-Тисою (Словаччина). До часу придбання він уже понад вісім років не працював. І ось у червні 2022-го на цей елеватор надійшов перший вантаж із України. Загалом нам уже вдалося перевалити через нові потужності 120 тисяч тонн зерна. Цього успішного проєкту не було б, якби не віддана праця нашого колективу. Елеватор відновлювали змінні бригади працівників-українців, вік яких був 60 і більше років. Вони доклали просто надзвичайні зусилля, щоб новий підрозділ успішно запрацював у такі стислі строки. 

— Дієві раніше стратегії сьогодні демонструють свою неефективність у наших реаліях. Зрозуміло, це вимагає змін — у баченні, підходах, рішеннях… 

— Звісно. Всі тонкі місця в стратегічному плануванні воєнного періоду відкрила логістична проблема. Вона торкнулась усіх, без перебільшення, агровиробників. Та все ж були нюанси. 

Підприємці, які звикли діяти за принципом «вирощу, а продаж і доставка — це вже не мої проблеми», опинились на межі виживання. Порти стали, і вони просто не мали інших шляхів для відвантаження своєї продукції, яку звикли продавати «з бункера» у полі. Все це потягло за собою комплекс проблем. Чим розраховуватись із селянами за оренду землі? Чим платити зарплату своїм працівникам, якщо немає оборотних коштів? Звичайно, у підприємств є якісь фінансові  запаси, але чи вистачить їх на наступний рік? Підприємці вже почали думати й рахувати. 

— Які виклики, на вашу думку, є головними для учасників агропродовольчого ланцюжка і для компанії, зокрема? 

— Вести бізнес за принципом «абияк посіяв, абияк зібрав, а трейдер купить все одно» стало невигідно й економічно небезпечно. І незмолочені поля із сякою-такою кукурудзою, які ми сьогодні бачимо, їдучи Україною, — зайві тому підтвердження. Значно краще і стабільніше почувалися виробники, у яких був досвід налагодження ланцюжків постачання своєї продукції до кінцевого споживача і були власні потужності зберігання зерна. З 2014 року ми постійно розширяли наші потужності зберігання зерна, сьогодні їх маємо 350 тисяч тонн одночасного зберігання і надалі працюватимемо в цьому напрямі. За кілька років до війни ми вже мали чималий досвід у налагодженні зовнішніх і внутрішніх ланцюжків постачання власного зерна до кінцевого споживача, зокрема, через країни ЄС. Ми постійно розвиваємо власний вагонний парк, який на лютий 2022 року становив 54 вагони, а на кінець березня збільшиться до 240 зерновозів. Війна навчила, що логістика не має бути замкнена на одній точці чи одному напрямі. Навпаки, її слід диверсифікувати — на всі можливі напрями, щоб доповнювати й підстраховувати в разі гострої потреби. 

— Цьогоріч, як прогнозують аналітики, і надалі спостерігатимемо зниження прибутковості агробізнесу. Які ваші прогнози на поточний маркетинговий рік? 

— Рік буде однозначно критичніший для галузі, одразу кілька чинників негативно вплинуть на прибутковість. На часі здорожчання виробництва, бо зросли в ціні всі його складові. Знову ж таки — коливання цін на логістичні послуги, що також вплине на собівартість. До цього додайте невизначеність воєнного часу — чинник дуже критичний для будь-якого бізнесу, бо впливає на кредитування, на іноземне інвестування. І до всього врахуємо чинник перенасиченості закордонних ринків українською агропродукцією. 

У питанні виробництва також є свої тонкі місця. Пізні жнива скоротили для сільгоспвиробників період обробітку. Якщо говорити, що в багатьох полях зерно ще навіть не починали збирати, то чи буде у такого підприємства час на нормальну підготовку ґрунту для посівної, для внесення добрив? У нашому підприємстві ми вирішили не лишати зерно в полі, нещодавно завершили збирання врожаю на постраждалих від війни полях Чернігівщини. При цьому в решті регіональних кластерів компанії вчасно обробили землю і вже почали комплекс підживлення мінеральними добривами. Якщо говорити про можливий результат щодо прибутковості для більшості галузевих виробників країни, то буде добре, якщо якість урожаю разом із послугами на збереження зерна і його доправлення до покупця дозволять агропідприємствам спрацювати хоча б в нуль. 

— Які драйвери, на вашу фахову думку, можуть підвищити показник EBITDA на гектар (і який буде теоретично прийнятним для 2023 року)? 

— Я б виділяв два комплекси заходів: короткострокові й довгострокові. До короткострокових, спрямованих на оперативне зниження витрат, можна залічити енергоефективність і налагодження власної логістики. Також, очевидно, потрібно звернути особливу увагу на запити ринку, віддавати перевагу культурам, які менш витратні для вирощення, зберігання і логістики. Якщо говорити про довгострокові заходи, то вони мають вивести агровиробництво в Україні на світовий рівень. Скажімо, комплекси глибокої переробки буде покладено в основу розгалуженої системи змін — з іншою якістю логістики, яка змінить акцент із транспортування сировини на транспортування товарів із доданою вартістю. Також важливо розглядати розширення масштабів об’єднання у систему галузей рослинництва і тваринництва. Це вже не лише виробнича, а й соціальна складова. На фермах Баришівської зернової компанії ми забезпечуємо понад півсотні робочих місць, а це дуже важливо для селян у ці складні часи. Також мають бути зміни в енергетичній галузі. Тут потрібні програми переведення роботи підприємств на відновлювальні джерела, окремі напрями біонергетики. Наголошую, ці перспективи можна розглядати тільки в період післявоєнної відбудови. Нині для таких проєктів не буде ні коштів, ні нормальних умов для реалізації. 

— Чи існують, на ваш погляд, недопустимі статті (напрями) для суттєвого зменшення прямих витрат? Що показують антикризові агрономічні кейси в регіонах присутності Баришівської зернової компанії Grain Aliance? 

— Це, мабуть, більше питання раціональності в реалізації того чи іншого процесу у виробництві. Правильно чи не правильно скорочувати підживлення, якщо воно дає результат? Чи міняти технології обробітку ґрунту? Дешевші, хоч і не такі якісні добрива і насіння? Багато питань, які лежать у площині правильності ухвалення рішення вже на старті. 

Ухвалення технологічної карти у нас в компанії — це відповідальність агрономічної ради, у складі якої працюють провідні агрономи й інженери, а також регіональні керівники. Ми спільно знаходимо рішення, що найбільше відповідає поточним реаліям. І це дає результат, який сьогодні навіть гостріше потрібно для економіки, ніж у мирний період. З іншого боку, є питання кваліфікованості технологічних процесів. Якщо тоннами добрив чи ЗЗР  пробувати заміняти невдалі агрономічні рішення — це вже зовсім інша справа і ситуація. Та й погода може внести свої корективи, інколи досить суттєві, як, зокрема, торік, коли восени дощі просто не давали зайти у поля. Звісно, ми корегуємо плани щодо сівби, залежно від обставин і запитів ринку. 

— Баришівська зернова компанія Grain Aliance — новатор у багатьох напрямах господарської діяльності. Чи дало це перевагу в умовах воєнних реалій? Як змінилася структура собівартості агровиробництва з огляду на інфляційні процеси, рекордні перехідні залишки та складну ситуацію зі збутом? 

— Ми побачили, що наші нововпровадження допомагають підприємству і в мирний, і у воєнний час. Сушарки на відходах зернового очищення дають змогу економити кошти в період енергетичної кризи. Збільшення зберігальних потужностей задовго до 2022 року дозволило нам пережити логістичні проблеми, які принесла війни. Що ж до зростання собівартості виробництва, то самі бачите, як дорожчають усі складові роботи агропідприємства. За таких умов ми говоримо, що дуже добре, коли вартість посівної зросте всього на 40–50%. Та ми реалісти й готуємося до різних, зокрема і гірших, сценаріїв. 

Браку ЗЗР та інших комплектувальних немає. На ринок продукція поступає. Але, знову ж таки, чи по кишені буде ця продукція агровиробникам в Україні? Про наше підприємство скажу: попри всі проблеми й перешкоди, попри війну і руйнування, докладаємо і будемо докладати всіх зусиль, щоб і посіяти, і підживити, і виростити, і зібрати. 

Щодо питання перехідних залишків і взагалі проблем із відвантаженням зерна — на 24 лютого 2022 року на наших елеваторах перебувало ще 127 тисяч тонн зерна, з яких 71 тисячу тонн було продано заздалегідь за форвардними контрактами і ще 37 тисяч зерна належали нашим партнерам-агровиробникам. Крім того, було підписано форвардні контракти на реалізацію 30 тисяч тонн збіжжя врожаю 2022 року. І завдяки титанічним зусиллям фахівців нашого комерційного відділу нам вдалося зберегти багато старих і налагодити нові ланцюжки відвантажень зерна. 

— Як змінилися за рік повномасштабної війни ланцюжки ділової взаємодії з контрагентами, партнерами, клієнтами? Чи є, на вашу думку, потенціал у нової парадигми, де поняття «бізнес» і «доброчесність» цілком сумісні? 

— Я завжди прирівнюю агробізнес до сітки. Такого собі тонкого переплетення павутинок. Науковий факт — якби ці павутинки збільшити до товщини звичайного олівця, то в таку сітку можна було б піймати «Боїнг». Зусилля, інколи навіть незначні, дають величезні результати, коли ці дії об’єднано. Та така консолідація має бути постійною, тривалою. А як побудувати такі відносини без довіри й порядності? Тому це базові принципи роботи Баришівської зернової компанії, яка орієнтується на довгострокові, плідні й порядні стосунки з усіма друзями та партнерами. Ми працюємо з багатьма підприємствами й організаціями, в Україні й за кордоном, з більшістю з яких у нас тривалі відносини. Ми дорожимо нашою репутацією, багато в чому саме вона допомогла нам пережити важкий 2022 рік. Зокрема, банківське кредитування, значна частина якого пішла на інвестування в розвиток нашого елеваторного господарства — все це наслідки нашої політики добропорядного, довгострокового партнерства. Ризикувати цими відносинами для отримання якогось ефемерного, теоретичного прибутку на економії ми не будемо. У питанні роботи з нашими партнерами-орендодавцями ми завжди дотримуємося всіх обіцянок, виконуємо заплановані програми. Добре ім’я у цих складних умовах дорожче за гроші.