Прагнучи сформувати додану цінність свого бізнесу, керівники агропідприємств переймаються формуванням корпоративної культури та репутаційного капіталу.
Сьогодні у світі дуже багато говорять про управління людським капіталом. Бізнесмени усвідомлюють, що згенерувати високий прибуток — це ще далеко не все. Тож найуспішніші активно переймаються тим, аби донести цінності й управлінську культуру компанії до кожного учасника величезного корпоративного механізму. Є чимало таких прикладів і в аграрному бізнесі. Щоправда, успіху допоки домоглися далеко не всі. Чому так відбувається, «АгроМаркет» дізнавався в експертів та управлінців. Якщо в компанії — понад 10 працівників, один із яких є керівником, то часто спілкування між ним і співробітниками нагадує «зіпсований» телефон. Коли гендиректор ставить завдання, то до безпосереднього працівника воно доходить в інтерпретації директора з виробництва, інженера й начальника бригади.
І добре, коли менеджери середньої ланки, додаючи свого розуміння, вдосконалюють ідею. Проте часто буває зовсім навпаки. Як домогтися того, аби люди не просто «відпрацьовували» свій робочий час, а діяли б чи, принаймні, дивилися у спільному напрямі до визначеної компанією цілі? Фактично таке завдання постає перед кожним керівником чи власником бізнесу.
«Корпоративні цінності розробляє менеджмент виходячи з бізнес-завдань, особистих переконань і досвіду. Шляхом природного відбору в компанії залишаються тільки ті, хто поділяє цінності та засади бізнесу, інші йдуть», — переконаний генеральний директор компанії HarvEast Дмитро Скорняков.
Як зауважує управлінець із багаторічним стажем, експерт ринку Вадим Арістов, керувати компанією можна по-різному — від примітивного командно-адміністративного способу, коли є абсолютно категоричні накази й контроль за їх виконанням, до управління на основі цінностей, коли люди переймаються одним сенсом існування. Розуміючи спільну ціль, вони прагнуть до неї без будь-якого зовнішнього примусу чи мотивування. Це і є модель успішної компанії.
Усі ми дуже різні. Кожен із нас має власну мотивацію, й нема жодної гарантії, що вона така сама, як і в сусіда. То як налаштувати роботу системи загалом, яку цінність винести у знаменник?
Об’єднавча ієрархія
Будь-яка організація є втіленням ідеї засновника. Коли організація розвивається до певного розміру, він залучає того, хто йому допомагає. І ця людина чи група людей розвиває організацію далі, додаючи щось своє, поширюючи цінності власника на всі інші ланки — у цьому логіка ієрархічної структури, а головний сенс — задоволення потреб клієнтів.
Єдиний спосіб зробити так, щоб люди в організації діяли узгоджено, синхронізовано у спільному напрямі, з ідеєю досягнення чогось — це створити умови для того, щоб це сталося. «Нас усіх об’єднує прагнення зробити більше, ніж на перший погляд видається можливим («Прагнути неможливого, щоб досягати максимального») — це стосується і виробництва, і трейдингу, і соціально-економічних проектів, і багатьох інших галузей діяльності», — пояснює місію компанії «Астарта» директор з корпоративного партнерства Світлана Мозгова. Одна з основних цінностей агропромхолдингу — «Працювати єдиною командою, у якій кожен — професіонал». На цих засадах, власне, й зароджується культура ефективної командної взаємодії.
Лідерські пріоритети
То якими у цьому контексті мають бути дії успішного керівника? Передусім, як кажуть досвідчені управлінці, доводиться діяти відразу в двох іпостасях: бути ефективним менеджером у виробничих комунікаціях і тримати лідерські позиції в особистісному спілкуванні. Як зауважує Дмитро Скорняков, найкраще транслювати корпоративні цінності особистим прикладом і наставництвом — через топ-менеджерів і керівників кластерів. Звісно ж, сприйняття колег і партнерів дуже залежить саме від реальних вчинків керівника компанії. «Якщо ти кажеш одне, а робиш інше, це, по-перше, одразу видно, а по-друге, ставить під сумнів будь-які подальші дії щодо розвитку компанії», — вважає Вадим Арістов. На його переконання, завдання лідера — давати людям сенс їх роботи, перетворити спільноту в організацію зі спільною метою, поглядами на шляхи її досягнення. Крім цього, лідер має перейматися й зовнішніми комунікаціями. Скажімо, навряд чи комфортно господарювати навіть на найкращих чорноземах, якщо не налагоджено співпрацю з тамтешніми сільськими громадами. «Ми усвідомлюємо це, тому прагнемо поліпшувати сільську інфраструктуру; підтримуємо соціально незахищених — учасників АТО й родини загиблих військових, стареньких і багатодітні сім’ї; запроваджуємо проекти, спрямовані на соціальне становлення й розвиток молоді та спорту; дбаємо про матеріальне забезпечення навчальних закладів шкіл і дитсадків», — розповідає гендиректор Групи «Агротрейд» Всеволод Кожемяко.
Долаючи дефіцит довіри
Хто б сперечався: контекст викликів, що постали перед агробізнесом сьогодні, і 10–15 років тому — це «дві величезні різниці». Ми це бачимо у ставленні сільгоспвиробників до землі, партнерства, виплат за паї. Дедалі більше учасників цього ринку усвідомлюють потребу в цивілізованих правилах гри. А втім, ідеальної управлінської моделі не існує. «Один шлях трансформується в інший, і так постійно. Неможливо вибрати якийсь один інструмент і тільки ним користуватися роками — треба вдосконалюватися, бо так, як було „тоді”, вже не буде „сьогодні”. А наші працівники й пайовики стимулюють нас до змін й інновацій», — каже Всеволод Кожемяко. На його думку, індикатором будь-якого транслятора є такий зворотний зв’язок.
«Звісно ж, працівники мають поділяти цінності своєї компанії, але це можливо лише тоді, коли сама організація живе за своїми стандартами», — переконаний і гендиректор компанії «Росток-Холдинг» Валерій Ласьков.
«В Україні наразі найбільший дефіцит — це дефіцит довіри та поваги людей. А втім, українці вже неодноразово доводили, що можуть довіряти один одному та співпрацювати разом, — зауважує Вадим Арістов. – Хороші й успішні організації базуються на принципах взаємної довіри та поваги керуються принципами: щирість, відкритість, відвертість».
***
Нехай там що кажуть скептики, на часі — новий етап розвитку вітчизняного агросектора. Усвідомлюючи надзвичайну важливість таких концептуальних речей, як цінності, організаційна культура, сучасний управлінець має приділяти цьому максимум своєї уваги й робити це правильно. Що таке правильно? Це дуже складне запитання, і тут кожен сам визначає свої орієнтири. Для когось це ефективність, для іншого — репутація. Вітчизняний АПК — доволі тісна галузь, де всі всіх знають. Формування репутаційного капіталу — це не якась разова акція. Його слід дбайливо плекати, накопичуючи та примножуючи день у день.
Оксана Пирожок
газета “АгроМаркет”, лютий 2017 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
