Аграрні маневри воєнного часу

 У сільському господарстві, як відомо, немає швидких перемог. І хоча останніми роками ціни завжди перекривали коливання з урожайності, однак у багатьох прифронтових агропідприємствах сьогодні не йдеться ні про повернення на капітал, ні про маржинальність, ні про інвестиції. Тут, як мовиться, аби зберегти те, що вціліло, і запобігти ще більшим втратам. Про реалії й оптимальні операційні рішення говоримо з Дмитром Купавцевим, генеральним директором компанії «Росток-Холдинг», що має в обробітку близько 13 тис. гектарів на Чернігівщині. 

— Аграрні бізнеси у наші непрості воєнні часи докладають неабияких зусиль, щоб впоратися з викликами. Як почувається «Росток Холдинг»? 

— Попри всі труднощі, ми тримаємося. Навіть під час 35 днів окупації, коли не було розуміння, як працюватимемо далі, ми змогли оптимізувати всі виробничі процеси й адаптуватися під нові складні умови. Наша ферма, що розташована буквально за кількасот метрів до кордону, потребувала підтримки життєдіяльності. Певний час деякі виробничі процеси довелося призупинити через агресію з боку рф. Але, попри залякування окупантів, працівники щодня приходили на роботу, прибирали в приміщеннях, годували та доїли корів, доглядали за телятами. Це дало змогу згодом поступово відновити роботу підприємства. 

Щойно стало можливим приїхати у деокуповану Чернігівщину, я першим ділом поклав у багажник зброю й вирушив у Новгород-Сіверський. У важкі часи керівник має бути разом зі своїми людьми. Тому дуже хотілося зустрітися з колективом і подякувати за мужність кожному працівнику. 

— Великий у вас колектив? Чи зачепила його воєнна хвиля міграції, з якою зіткнулися чимало бізнесів? 

— «Росток Холдинг» — це ферма, елеватор та агровиробництво. Загалом налічується близько 300 працівників. У Новгород-Сіверському всі лишилися, а у Європу виїхало тільки кілька працівників із центрального офісу. Ще в нас близько 20 осіб служать у Збройних силах України: когось мобілізували, а хтось пішов добровольцем. Ми допомагаємо їм і їхнім побратимам. І віримо в перемогу України. 

— А врожай цьогоріч виростити вдалося? 

— Так і, дякувати Богу, вже жнивуємо й закінчуємо сівбу озимих. По пшениці ми отримали планові показники. Ячменю зібрали менше, ніж планували, і я розумію, чому (далася взнаки холодна дощовита погода, внаслідок сіяли пізніше, ніж зазвичай). Половину обсягів проса встигли зібрати до дощів, а решта вже вилягло. Тепер на часі збирання соняшнику та кукурудзи. 

Я б сказав, що нинішнього року була найскладніша посівна за всі 14 років моєї роботи в аграрному секторі. Нам дивом пощастило, що під час окупації в нас не «віджали» сівалки й трактори, які стояли на нашій базі в Грем’ячі. 

На початок війни ми мали певний запас дизельного пального. У нас зостався певний залишок коштів, але ми розуміли, що цього може не вистачити, і тому я дуже вдячний партнерам із Louis Dreyfus, що заплатили за відвантажену агропродукцію через тиждень після початку війни. Після деокупації допомогла з фінансуванням і держава, запровадивши цільову програму підтримки аграріїв. Також хочу подякувати банку ПУМБ, який швидко відреагував і надав необхідне фінансування для проведення польових робіт. Ось так і назбирали на посівну. Втім, на превеликий жаль, нам не вдалося засіяти близько 3 тис. гектарів ріллі біля кордонів рф. 

— Уроки війни сьогодні проходить кожна людина, кожен бізнес. Як змінилися ланцюжки ділової взаємодії? 

— Дуже суттєво. В мене є дуже багато знайомих, котрим я міг зателефонувати й сказати: «Петро Петрович, дай мені на 30 тис. доларів хімії, я завтра розрахуюся». А тепер мені відповідають: «Вікторович, ми дуже поважаємо тебе і твого батька, але плати гроші — і я завтра відвантажу». І ніяких розрахунків кукурудзою. Тільки гроші. Зрозуміло, що ми йшли до тих, хто нам давав без грошей (позичав), десь домовлялися, десь — аванси платили, десь є партнерські відносини, й вони збереглися. До речі, хотів би згадати LNZ та АДАМА-Україна — вони в нас повірили й дали в кредит ресурси на посівну. А деякі навідріз відмовилися з нами працювати. Мовляв, ви ж на кордоні з росією, то ми вам точно нічого не дамо. 

— Чи будуть рентабельні наступного року ті технологічні карти, що вже напрацьовані? 

— Ні, не будуть. Ще два місяці тому економічний ефект на кукурудзі взагалі не прораховувався — самі тільки збитки. Скажімо, якщо раніше я витрачав до 700 доларів на гектар, то сьогодні це виходить близько 1600 доларів. Тому й було вирішено скорегувати сівозміну й оптимізувати технології. Ми змінили їх десь на 70%, як порівняти з минулим сезоном. Зокрема, 30–40% витрат зекономили на пальному, оптимізувавши кількість технологічних операцій, до 50% — на добривах (вносили тільки азот, комплексні, зокрема, фосфор і калій на наступний рік купувати і вносити не плануємо). Хотілося б, звісно, застосовувати коров’ячий гній як добриво, та допоки річного обсягу нам вистачає десь лише на 200 га максимум. Курячого посліду ще торік неможливо було знайти — ніхто не продавав. Тому виходимо з того, що є. Наприклад, кукурудзи в структурі лишили небагато — посіяли її тільки на тих 1400 га, де торік восени було внесено безводний аміак. Решту площі переорієнтували під соняшник. Генетику обрали ту, у яку віримо. Ось так маневруємо, прагнучи отримати максимальний урожай і максимальний прибуток із гектара. Я до сівозміни й технологій ставлюся з погляду математики. 

— А як щодо агрономічної складової? 

— Вона надзвичайно важлива, втім, застосування тієї чи іншої агрономічної операції має бути економічно виправданим. Адже керівник, котрий є власником агропідприємства, витрачає свої гроші, а не чужі, як це роблять наймані управлінці. Мої агрономічні університети — це життєвий досвід і дієві світові практики. Я прихильник американських підходів до агровиробництва: живлення, захист, генетика тощо. 

Узяти, наприклад, застосування засобів захисту рослин. У 2014 році ми не встигли зібрати пшеницю до дощів, але вирішили заощадити на третьому фунгіциді. Як наслідок — фузаріоз. Довелося продавати зерно з дисконтом, що сягав 30–40 дол./т. Захист обійшовся б значно дешевше. Тому згодом ми домовилися з нашим головним агрономом Юрієм Лєбєдєвим, що за жодних обставин на цьому не заощаджуємо. Цьогоріч, незважаючи на ситуацію, теж не економили на фунгіцидах. І, слава Богу, вся пшениця — без хвороб і відповідає стандарту. До речі, по соняшнику й кукурудзі очікування хороші — аби тільки все це зібрати. 

— Чи стане для нового врожаю зберігальних потужностей? 

— Подивимося. Наш елеватор розраховано на 40 тис. тонн одночасного зберігання. Торік восени ми його модернізували: поставили сушарку STELA, наростили потужності доробки зерна, забезпечили його тривале зберігання в силосі, а також подбали про оперативні місткості, реконструювали робочу башту, завели на підстанції електроенергію, реконструювали газогін — загалом інвестували у зберігання 5 млн доларів. Крім того, з минулого року маємо запас одноразових пластикових «рукавів». Але це, як мовиться, «план Б». Бо з цією технологією є нюанси — треба дуже обережно працювати. Я застосовую її з 2016 року і якось заклав 65 тис. тонн зерна у 317 пластикових рукавів. І добре, якщо ти кладеш узимку й забираєш до того моменту, як усе розтало й потекло. Якщо ж ти цей момент проґавив чи зима зі стрімкими перепадами температур, то є ризик замокання й псування зерна (через прогризені мишами дірки у рукавах). Потрібно потім підсушувати, якщо проґавив — то й запах з’являється, і потім таку продукцію важко реалізувати (як на експорт, так і на внутрішньому ринку) 

— До речі, про збут. Скільки, чого і куди вдалося реалізувати? 

— Продали кукурудзу торішнього врожаю (під цю продукцію була найцікавіша ціна і її потрібно було поступово реалізувати). Тепер потроху реалізовуємо на внутрішньому ринку ячмінь пивоварний. Загалом по Україні в червні продали 1 тис. тонн зерна. На експорт у червні відправили 3,5 тис. тонн і ще стільки ж — у серпні. Втім, і досі (уже восьмий тиждень) вагони простоюють і неможливо отримати свої гроші. Як кажуть, сьогодні повний колапс із логістикою. Та ще й вага логістичної складової в структурі собівартості агровиробництва дуже зросла. Від нас до порту — 1300 км. А ціни на залізничну логістику були такими: за червень — 1200 грн/т, за липень навіть не надали планів (внаслідок чого було зірвано контракти, які становили 245 доларів за тонну), за серпень тариф сягав 2400 грн/т (а ціни за контракт впали на кордоні з Польщею й становили 200 доларів за тонну), у вересні тарифи зросли до 2900 грн/т, а на жовтень попередньо нам дали тариф 3450 грн/т. І все це виливається в нерентабельність виробництва. 

— Не плануєте вкладати в переробку? 

— Ми готові. Тільки питання, за які кошти? Зараз прораховую переробку соняшнику — завезти на ОЕЗ, отримати шрот та олію. Щоправда, проблема логістики лишається. Хто керує логістикою — той може все це запускати. 

— А свого транспорту ви не маєте? 

— Як це не маємо? Маємо! У квітні я разом із другим акціонером вирішили створити транспортну компанію єврозерновозів. Поки що маємо 20 машин, кожна по 23–24 тонни. І тепер вона вже на низькому старті — повноцінний старт її роботи заплановано на 15 жовтня. Нині тренуємо команду, налагоджуємо процеси, чекаємо з Європи причепи. Є свій транспорт і в агропідприємстві. А загалом цього року ми започаткували й запустили три нові бізнеси: окрім транспортної компанії будуємо пелетний завод та інвестували у створення дилерського центру MAN у Хмельницькому (80% інвестицій у цей проєкт було внесено ще до війни, а нині його актуальність зросла в рази). 

— Куди плануєте возити продукцію? 

— В усі європейські країни та порти України згідно із зерновим коридором. Можливо, надалі розширюватимемося і врешті вийдемо на сервіс під ключ. Скажімо, є партнер у Європі, ти надаєш йому повний комплекс, твоя машина, твоє зерно — уклав прямий контракт і поставив на кінцевого споживача. У порти — нині дві основні локації: Констанца і Гданськ — не надто цікаво, бо там нас повністю «вбиває» логістика (100 дол. по Україні плюс 20–70 — по Європі), а ціна зерна — 200–250. Кінцеві споживачі дають більше. 

— Схоже, ви таки побачили можливості за проблемами…. 

— Треба вірити в себе. Створював транспортну компанію для того, щоб: 

1) у разі чого — підняти зерно «на колеса» і вивезти; 

2) диверсифікувати ризики; 

3) зберегти колектив/команду (бо нині агробізнес неприбутковий взагалі). Ми розуміємо, що війна, але, попри це, ми розвиваємося. І я інвестую у свою країну; 

4) і врешті-решт, просто допомагати своїй рідній країні підтримувати економіку.