Як агробізнесу вижити в часи невизначеності, коли бізнес-моделі «посіяв-виростив-зібрав» більше не працюють.
До певного часу накачування м’язів (накопичування засобів виробництва та капіталу) надавало бізнесу стійких конкурентних переваг. Але у відкритому світі матеріальний капітал програє соціальному. Нові покоління споживачів мислять інакше, мотиви прийняття рішень про придбання певного товару, або послуги часто не піддаються ніякій логіці. Цінність, яка транслюється через товар чи послугу, для цих поколінь набагато важливіша за показники «ціна» та «якість». То які стратегії обирають лідери й за якою логікою вони працюють?
Коли люди стали «ресурсами»
Щоб зрозуміти сучасні моделі організації бізнесу, з’ясуймо, яким законам підпорядковувався ринок у часи формування цих бізнес-мереж.
В індустріальну епоху ринкова влада належала виробнику. Він створював масовий продукт для масового споживача, котрому завжди чогось не вистачало: їжі, одягу, житла, авто. В умовах дефіциту споживалося все, що було виготовлено. Тому продажами надто не переймалися. Бізнес був побудований за ієрархічною моделлю (ліва частина малюнку), де альфа-менеджер ухвалював рішення про процеси і транслював ці рішення менеджерам нижчих ланок, а ті, у свою чергу, — з рештою працівників, котрі мали виконувати технологічні карти і не думати. З’явилось поняття human resources («людські ресурси»), які забезпечували цю механічну систему. Ефективність системи оцінювалась через дотримання технологічної дисципліни: працівник отримав завдання, виконав відповідну роботу, його оцінили через систему КРІ.
Основою такого типу виробництва виступав технологічний процес, який було необхідно безперебійно забезпечувати ресурсами. Отже, виникла потреба у плануванні. План надавав певну картинку майбутнього: річний план пояснював операційну діяльність, 5-річний план був стратегією, адже люди на той час розуміли, що у перспективі десяти років нічого не зміниться. Це приклад логіки обслуговування виробництва товару, забезпечення усієї системи (supply chain — ланцюжки постачання).
Як народилася конкуренція
Закриту систему, що успішно існувала багато років, неможливо було змінити, а новому гравцю неможливо було в неї зайти. Доступність до виробничих ресурсів надавала силу. Що більшим, то сильнішим був виробник. Що більше ставало таких великих і сильних, то тісніше вони почувалися на ринку — так народилася конкуренція (80-ті роки ХХ ст.), й індустріальна епоха наблизилася до логічного завершення.
Новий ринковий гравець — клієнт — почав тиснути на виробника, для котрого світ перестав бути звичним. Оскільки з’явилися товари-замінники, тепер недостатньо було запланувати та виготовити, необхідно було боротись за увагу клієнта. Популярності набула теорія п’яти конкурентних (ринкових) сил Майкла Портера (Гарвардська бізнес-школа), який встановив, що на компанію у процесі її діяльності впливають лобові/прямі конкуренти, товари-замінники; клієнт та постачальники тиснуть на компанію і уряд має щось із цим усім робити.
Компанії почали масово розробляти стратегії, сфокусовані на накопиченні ключових компетенцій (у фінансах, технологіях, управлінських рішеннях тощо) і боротьбі за першість на ринку. Це теж приклад закритої системи, що не реагувала на зовнішні події, приклад логіки тиску на конкурентів за принципом: «Або ви — або вас!». Мовляв, «ми прекрасні виробники, проте одразу п’ять сил заважають нам бути такими, як ми були століття тому».
Наприкінці 90-х років ХХ народжується нова логіка, яка визначила сучасний контекст: «Звичайно, ваша компанія — чудовий виробник, але інші також чудові» (Джеймс Мур: «Загибель конкуренції» / Death of competition).
Логіка відкритих систем
Компанії, що взаємодіють у відкритих системах, сприймають зовнішнє середовище як джерело нових можливостей для себе, а не загроз. Бізнеси, що працюють навколо, оцінюються як носії певних цінностей та культури. Якщо цінності збігаються, то такі компанії об’єднуються, змінюючи логіку ведення бізнесу від Supply chain (формування ланцюгів постачання) до Supply Net — формування мережі чи екосистеми (права частина малюнку), де кожен учасник взаємодіє з іншими й бере участь у створенні спільної цінності.
Так працює принцип Coopetition (конкуренція й співпраця), за якого компанії співпрацюють із конкурентами, координують свою діяльність, адже разом вони можуть досягти більше, ніж поодинці.
У відкритих системах кожен гравець виступає суб’єктом (а не об’єктом), може легко увійти у мережу (якщо йому цікаво діяти за правилами цієї системи) і може також легко вийти (якщо його фокус змістився). Відкриті системи самобалансуються — притягуються «правильні» частинки та відштовхуються токсичні (з погляду цінностей і культури ведення бізнесу). Це природні утворення, які часто є неформальними, наприклад, джентльменські угоди; громади, що об’єднують виробників на основі релігійних переконань.
У відкритих системах завжди є key stone (ключові гравці), що створюють смислове поле, задають логіку взаємодії у системі, за якою всім вигідно співпрацювати (Rules of the game). Є й нішові гравці — інфраструктурні та консалтингові компанії, що гуртуються навколо ключових гравців та будують партнерські відносини.
Змінити підхід і додати цінність
Системний підхід ведення бізнесу означає передбачуваність, де учасників системи можна ідентифікувати за певними ознаками — принципами, культурою та цінностями, що мають бути зрозумілими для інших. Яскравим прикладом відкритих систем є кластери — географічні концентрації підприємств, що мають спільну смарт-спеціалізацію (вигідна співпраця за певного конкурентного типу відносин).
Екосистеми, до речі, завжди мають певні межі: гравці вирішують, із ким їм вигідно співпрацювати, а з ким — ні (кожен суб’єкт екосистеми повинен розуміти, хто на нього впливає, на кого він впливає, і яка його роль у цій системі).
У закритих системах здебільшого прагнуть щось покращити у технології — це «хардова» (важка) частина бізнесу. Натомість відкриті системи вдосконалюють правила взаємодії (принципи, культуру) та взаємозв’язки — це «софтова «(гнучка) частина. Як змінити підхід, показав американець Джек Велч (його визнано найкращим бізнесменом ХХ століття). Обіймаючи з 1981-го по 2001 рік посаду гендиректора компанії General Electric, він запровадив у бізнес новий принцип: Soft is hard (тобто через софт — зв’язки та взаємодії — мультиплікується результат, фінанси генерує не матеріальна частина продукту, а та цінність, яку ми до нього додаємо). Джек Велч скоротив 29 рівнів ієрархії у компанії General Electric до 5–7. Завдяки цьому, показники ефективності роботи компанії збільшились у десятки та сотні разів. А нині таким чином змінюється весь світ!
Value networks: як це працює?
У відкритих системах виробнику не потрібно нагромаджувати засоби виробництва, щоб створити продукт/послугу. Для того, щоб заснувати агростартап, достатньо мати ідею, інформацію про ринок і контакти потенційних партнерів, розвивати власний бренд через персоніфіковану комунікацію із цільовою аудиторією.
Як це працює: якщо на певному ринку є ключовий гравець (компанія-лідер), або група таких компаній, до них обов’язково будуть притягуватись нішеві гравці (консалтингові та інфраструктурні компанії). Ключові компанії будуть створювати смислове поле (правила гри), у якому буде зрозуміло і комфортно працювати всім, хто розділяє цінності лідерів, навколо яких буде формуватися субкультура цього бізнес-середовища.
Великим компаніям зараз складно встигати за швидкістю змін на ринку. Старі добрі бренди втрачають свої позиції. Молодь більше не хоче переплачувати. Вони хочуть отримувати більше цінностей за розумні гроші.
Серед усіх компетенцій, що накопичили у собі вертикально інтегровані бізнеси, тільки core competences (ключові компетенції) надають конкурентних переваг, тобто те, що я умію робити найкраще — навколо яких процесів виникла така компанія. За іншими бізнес-процесами, які були «підтягнуті» задля формування закритого виробничого циклу всередині холдингу, експерти структурних підрозділів будуть програвати бутіковим компаніям, що накопичили значний досвід у певній галузі. Набагато вигідніше віддати не ключовий процес на аутсорс, ніж утримувати внутрішній стаф.
Шерінгові технології рулять
Слово «шерінг» означає «ділитись» (розповсюджувати). А нова філософія — «користування» замість «володіння» — завойовує дедалі більше ніш. Що тільки не пропонують «у користування»: земельні ділянки, сільгосптехніку, смарттехніку, складські приміщення та автотранспорт, обладнання.
Щоб виготовити продукти харчування, більше не потрібно будувати переробне підприємство, необхідно володіти інформацією про партнерів, яким можна довірити на аутсорсі виконати всі необхідні роботи, тобто побудувати екосистему імені себе самого, створити смислове поле та правила гри і затягнути у неї інших гравців!
Так, ідеться саме про довіру, адже, віддаючи на аутсорс усі виробничі процеси, ви довіряєте долю свого кінцевого продукту у руки ваших партнерів — гравців вашої екосистеми. Неможливо проконтролювати якість виконання робіт на кожному етапі, але можливо за певними параметрами обрати партнерів та надати їм чітке розуміння ваших очікувань!
Наталія Маєвська, виконавчий директор Ukrainian Food Valley, консультант з агромаркетингу
газета “АгроМаркет”, жовтень 2019 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті
“АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою
https://agrotimes.ua/ належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та
авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та
суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
