Планування — справа, необхідна для розуміння того, як за визначений час і за наявності обмеженого ресурсу досягнути бажаних цілей. Або ж, навпаки, щоб з’ясувати, які саме ресурси (людські, фінансові, технологічні) для цього потрібні.
До складання річного плану (бюджету) — а у великих компаніях це окремий процес — зазвичай залучають менеджерів вищої та середньої ланок. Утім, багатьох із них це дратує, бо доводиться відволікатися від своїх безпосередніх обов’язків і процесів (скажімо, керування сільгоспвиробництвом, закупівлями тощо) й заповнювати складні таблиці, що потрібні фінансистам. Зазвичай рутинні справи людям властиво відкладати на останній день і ставитися до них доволі-таки формально. Проте чи буде користь із такого планування?
Усупереч скепсису з боку виконавців правильний бюджет здатний допомогти компанії зберегти й зміцнити бізнес. В агросекторі — особливо. Відомо ж бо, що протягом року зазнають змін практично всі ключові складові сільгоспвиробництва: врожайність культур, курс долара, ціни на агропродукцію й основні ТМЦ (пальне, добрива, ЗЗР), зарплати персоналу. Тож суттєве коливання цих чинників у від’ємному плані здатне дуже нашкодити компанії. Натомість адекватний бюджет і моделювання різних сценаріїв допоможе визначити основні ризики та можливості, що виникнуть протягом року.
То як мотивувати виконавців, щоб вони були залучені й розуміли свою корисність у процесі? Який бюджет кращий — дуже детальний, але складний у виконанні, чи простий, але прозорий? Проаналізуємо концептуальні засади планування.
|
1. Збалансувати бажане і дійсне
Ставлення виконавців до складання бюджету залежить від його релевантності (міри відповідності отримуваного результату бажаному). Це неабиякий управлінський і мотиваційний інструмент у безпосередній діяльності конкретної ланки й конкретного фахівця. Головне — менеджер повинен розуміти, якими способами він може безпосередньо впливати на досягнення бюджетних показників (цілей) і на які ресурси може розраховувати у цьому сенсі.
Менеджеру слід надати доступ до інформації, яка має важливе значення для бюджетних показників. Тому важливо надати дані за минулий рік і показати, як робота працівника могла змінити ключові показники. Якщо в компанії є кілька підрозділів з однаковим видом діяльності (наприклад, різні господарства в рослинницькій компанії), легко включити й суперництво між ними (в плані показників ефективності як мотиватор). Додатковим важелем може бути ще й фінансова мотивація, якщо від виконання бюджету залежить преміювання працівника, то вона не має бути головним чинником.
2. Здолати «труднощі перекладу»
Для поліпшення бюджетування треба виділити час й ознайомити менеджмент із самим процесом. Тобто з термінами, технічними моментами, захистом бюджету тощо. Якщо хтось із виконавців має труднощі з розумінням концепції, саме час подолати «труднощі перекладу» між окремими ланками. Для оперативної допомоги працівникам слід передбачити відповідний ресурс. Скажімо, можна демонструвати стан процесу онлайн — хто із виконавців уже надав свій бюджетний план, хто його вже захистив, хто перебуває на початковій стадії…
3. Легше починати з простого
Тим, хто тільки починає залучати менеджмент до складання бюджету, не варто одразу ж намагатися включати до нього щонайбільше даних одразу з усіх підрозділів. Набагато краще створити простий, але зрозумілий і легко керований план, на розробку якого знадобиться значно менше часу виконавців. За такого підходу варто концентруватися на найбільш значущих показниках чи структурних підрозділах. Важливіше почати користуватися бюджетом в управлінських цілях на регулярній основі (відстежувати відхилення від плану, щомісяця аналізувати причини й оновлювати бюджет із їх урахуванням). У цьому контексті легше починати з простого бюджету. З часом у працівників сформуються відповідні навички. Тому за потреби можна буде перейти до досконалішого бюджетування.
4. Від гіршого — до кращого
Розробляючи бюджет, важливо (і дуже цікаво) змоделювати одразу кілька сценаріїв — від гіршого до кращого. Доречно залучити до моделювання менеджерів, відповідальних за бюджетування окремих підрозділів, щоб вони побачили й усвідомили можливу амплітуду коливань у своїй зоні відповідальності (приміром, варіації врожайності залежно від кількості добрив, валового прибутку, від цін на зерно й інших даних різних рівнів, від зростання зарплати). Моделювання різних сценаріїв сприяє розумінню, як давати собі раду в ситуаціях, коли «все йде не за планом». Наприклад, технічна служба змоделювала кілька сценаріїв інвестування — залежно від рівня цін на зернові. У процесі стало зрозуміло, за яких цін (на зерно) компанія не зможе придбати нову техніку для підготовки ґрунту восени. Тоді технічна служба розробила альтернативний план — як забезпечити польові роботи з наявними агрегатами.
5. Коли на часі зміни
Якщо бюджет розробляють один раз на рік, а потім не обновляють, він швидко втрачає свою актуальність як управлінський інструмент. Зазвичай виробничі процеси чи економічні чинники (такі як ціни) починають відрізнятися від планових показників із перших місяців бюджетного року. Відтак є потреба періодично (скажімо, раз на місяць чи квартал) оновлювати бюджет. Можливо, змінилася оцінка основних ресурсів, необхідних для реалізації проекту? Можливо, людей потрібно більше? Можливо, подорожчали механізатори на ринку праці? Можливо, терміни змінилися й збільшиться кількість людино-годин за того самого обсягу команди? Що більш релевантним буде бюджет для менеджера підрозділу, то простіше йому буде вносити зміни.
6. Справа техніки
Процес бюджетування залежить і від того, чи легко користувачу працювати з бюджетними шаблонами, чи є в наявності зіставна інформація за попередні періоди, чи є графічна візуалізація інформації, що поліпшує її сприйняття з боку користувачів. Якщо форми бюджету включені в управлінську систему компанії (наприклад, 1С), це дуже полегшує роботу всіх учасників процесу.
***
Нехай там як, у процесі бюджетування найголовніше — навчитися бачити «ліс», а не окремі «дерева». Ось чому точкою відліку для процесу бюджетування має стати стратегія бізнесу. Напрям, у якому рухається компанія, визначатиме цілі — із цифрами та строками, — яких вона прагне досягнути. Відповідно до них і формують плани й завдання, визначають терміни, обраховують ресурси, що характеризуються кількістю й ціною. Неактуальність будь-якої ланки здатна девальвувати зусилля всіх інших. Тому бюджет передусім слід розглядати як взаємодію і зобов’язання одного перед іншим. І цей зв’язок однозначно має бути зрозумілим кожному учаснику процесу.
Аугустас Станюліс,
фінансовий директор компанії «Агро-Регіон»
газета “АгроМаркет”, листопад 2018 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
