Нові технології породжують нові методи конкурентної боротьби, виводять її на новий щабель і роблять більш інтелектуальною та жорсткою. Як змінюється агросектор?
Останнім часом українські аграрні компанії, незалежно від їх розміру й орієнтованості, беруться планувати свою подальшу діяльність, не обмежуючись короткостроковим горизонтом. Чимало з них усвідомили, що найближчими роками витримати конкуренцію зможе лише той, хто вчасно запровадить на своєму підприємстві інноваційні процеси й нові технології. Ті, хто вже наростив м’язи, залучають до співпраці у цьому напрямі світових гігантів або створюють власні підрозділи. Натомість дрібніші виробники, також намагаючись не опинитися за бортом світових трендів, віддають складні процеси на аутсорсинг.
Якщо поринути в ретроспективу, одразу впадає у вічі, що основні тренди розвитку аграрних компаній дуже тісно пов’язані зі світовими. Так, для аграріїв, що позиціонували себе як виробники нішевих культур або, скажімо, органічної продукції, це були лише споживчі орієнтири. Для тих же, хто бачив себе гравцем на глобальному ринку, лакмусовим папірцем виступали цінові тренди. Сьогодні ситуація змінилась, а ці чинники поступово переходять у розряд допоміжних. Розглянемо, як розвивався український аграрний сектор протягом останніх десяти років. Дуже вдалою наочною демонстрацією є динаміка зміни посівних площ на основні культури за цей період. Так, зростання світових цін на кукурудзу свого часу стало основним рушієм підвищення інтересу до цієї культури з боку наших товаровиробників. Така ситуація також спостерігається на ринку сої, де саме економічний важіль у вигляді підвищеного попиту є драйвером збільшення виробництва. Однак слід розуміти, що коригування посівів залежно від ринкової кон’юнктури не можна віднести навіть до середньострокової стратегії розвитку бізнесу — це є тільки оперативне планування виробничого процесу. Натомість важливішим, як на мене, є побудова структурованого бізнесу з чітким розумінням функціоналу кожного з підрозділів і стратегічних цілей.
Якщо дуже спрощено подивитися на модель розвитку українського аграрного підприємства десятирічної давнини, то чітко можна виокремити три типи.
Перший тип — це компанії, що ще на старті мали доступ до фінансових ресурсів. Завдяки цьому вони мали можливість залучати професійний менеджмент, упроваджувати нові технології виробництва, весь час працювати на розвиток. Зазвичай вони мали амбітних власників, метою яких було постійне розширення й укрупнення бізнесу загалом. Це і збільшення земельного банку, і будівництво інфраструктури та логістики, занурення в переробну галузь тощо. Найамбітніші стали публічними компаніями, і їх акції нині котируються на провідних світових фондових біржах.
Однак шляхи такого розширення були доволі різноманітними: від органічного розвитку до ворожого поглинання. Це крайнощі, та більшість компаній дотримувалися симбіозу з цих двох шляхів. З одного боку, вони розширювали бізнес, інвестуючи у власні проекти, з іншого — купували слабших конкурентів. Більшість із таких компаній протягом останніх років перетворилися на успішні холдинги, з якими тепер доводиться рахуватися вже не лише українському, а й світовому бізнесу. До сьогодні дожили не всі, бо проблема росту є однією з найскладніших на шляху розвитку компанії.
Така агресивна політика весь час вимагала залучення додаткових фінансових ресурсів, водночас через ефект масштабу цим виробникам гнучкіше вдавалося керувати, а інколи й повністю нівелювати поточні ризики, пов’язані з мінливістю цінових трендів. За умов грамотних розрахунків на стадії ухвалення рішень щодо майбутніх капіталовкладень та побудови успішної структурної моделі, компанії, що застосовували стратегію першого типу, вий шли в лідери на внутрішньому ринку й на сьогодні можуть диктувати свої умови не лише слабшим гравцям ринку, а й частково владним інституціям через свої лобістські структури. У світовій практиці гравців, що обрали стратегію агресивного росту, зазвичай називають яструбами.
Загальносвітові тренди демонструють домінанту саме такої стратегії розвитку. Варто зазначити, що масштаби поглинань досягли такого розміру, що компаніям тісно в одному ринку, не кажучи вже про його окремі сегменти. Вже тепер нові корпорації покривають не лише суміжні ринки на кшталт виробництва аграрної продукції й трейдингу. Більшість світових компаній-лідерів прагнуть максимально розширити свою присутність у так званих секторах майбутнього, як то ІТ, супутникові технології та техніка нового покоління. Саме конгломерат із технологій та ноу-хау і дозволить їм у найближчому майбутньому вийти на новий виток розвитку.
До другого типу, як на мене, варто віднести компанії, що обрали для своєї діяльності вужчий, але й більш маржинальний ринок. Вони зосередилися на виробництві трендової продукції, за яку споживач готовий платити в рази більше, ніж за звичайну, що не уніфікована, й обсяг виробництва якої не обчислюється мільйонами тонн. До таких високомаржинальних ринків варто віднести виробництво органічної продукції, а також певних нішевих культур, наприклад, льону. Проте, оскільки внутрішній сегмент цього ринку є вкрай вузький і найближчими роками перспективи його розширення є примарними, шукати свого споживача таким товаровиробникам доводилося серед багатих західних сусідів.
Звичайно, для таких компаній стратегії тотального росту й монополізації не спрацьовували, і їм доводилося концентруватися тільки на технологічних аспектах і побудові моделі «лояльного споживача», яка більше притаманна роздрібному ринку. Такі ринки є доволі малими й темпи їх приросту достатньо низькі навіть у світовому масштабі. Як результат, виробнику постійно треба боротися за кожного свого покупця, весь час підтримувати з ним зв’язок. Таку стратегію назвати стратегією розвитку можна досить умовно, найшвидше, це стратегія стабільності. Вона вимагає від компанії, що її обрала, постійного моніторингу потреб свого клієнта, здійснення кроків, спрямованих на підвищення привабливості й унікальності вашого продукту, а також додаткових зусиль на збереження довіри та високої репутації.
Така стратегія є психологічно складнішою для менеджменту компанії, яка її реалізує, оскільки проміжні результати й досягнення на відміну від стратегії росту в цьому разі практично непомітні. А отже, власникові треба це усвідомити ще на стадії становлення бізнесу й дуже чітко прописати систему KPI та мотивацій. Інакше бізнес може перетворитися на болото. Тобто так і не вийти на точку беззбитковості, або дуже швидко скотитися на збиткове плато через відсутність кваліфікованого персоналу чи постійну плинність кадрів.
У найближчі роки потреба в органічній продукції зростатиме, але й ризики в процесі її виробництва також. Насамперед вони будуть пов’язані з кліматичними коливаннями, жорсткішими вимогами до товаровиробників як із боку потенційного споживача, так і з боку органів контролю. З іншого боку, різкий стрибок у технологічному плані регулярного аграрного виробництва вимагатиме впровадження нових засобів і виробниками нішевої продукції, а це потребуватиме залучення значних додаткових фінансових ресурсів, що вдасться не всім. Як наслідок, у сегмент виробництва нішевої й органічної продукції можуть прийти великі корпорації, виділивши у своїй структурі окремий підрозділ, що відповідатиме за цей напрям. Конкурувати з ними малим компаніям вдасться лише за умов інноваційних переваг і традиційної лояльності споживачів. Отже, тим компаніям, що й надалі прагнуть зосередитися тільки в сегменті виробництва органічної продукції, вже нині слід ретельно опановувати маркетингові стратегії для просування продукції з позначкою hand made.
До третього типу стратегій розвитку я б віднесла повну її відсутність або так званий принцип «радянського колгоспу», коли компанія не робить жодних власних зусиль для розвитку, а намагається просто пливти за течією. Щось посіяли, бажано з мінімальними витратами, потім щось зібрали й відразу продали бажано за готівку, аби не мати клопіт зі зберіганням. До речі, щонайменше 30% ресурсів і врожаю може бути банально розкрадено. Зазвичай такі агропідприємства дуже підвладні впливу ринкової кон’юнктури, і їх горизонт планування обмежується найближчим сезоном. Вирішуючи, що сіяти, власник чи топ-менеджер зазвичай керується лише інформацією про ціни попереднього сезону (яка аналітика?! які експертні прогнози?!) або ж рекомендаціями місцевого агронома — виходячи виключно з його попереднього досвіду.
Як результат, таке господарство майже кожен рік має мінімальні прибутки, яких бракує на закупівлю нової техніки чи побудови власного зерносховища (якщо, звісно, є що зберігати). З кожним роком конкурентоздатність такого бізнесу слабшає і врешті господарство або стане об’єктом рейдерського захоплення, або буде поглинуте успішнішим гравцем.
Звичайно, як і у двох попередніх випадках, серед компаній, що дотримуються подібної стратегії, є більше та менше успішні. Сьогодні вони формують певний прошарок українського аграрного бізнесу, але в довгостроковій перспективі для таких компаній немає окремого місця на аграрному ринку України. Їм доведеться або вчасно перебудуватися, або зникнути як окремій бізнесовій одиниці з мапи полів. Нехай там як, нові технології породжують нові методи конкурентної боротьби, виводять її на новий щабель і роблять більш інтелектуальною та жорсткою.
Звісно, наведена вище градація є доволі умовною та спрощеною, реалії не дають нам бачити світ тільки чорним або білим, і в ньому завжди є напівтони. Проте саме тепер наш світ стоїть на порозі докорінних технологічних змін, тому прийшов час уважно проаналізувати та подивитися на те, де сьогодні ваш бізнес, чого ви прагнете та, головне, яким ви бачите його в майбутньому.
Марія Колесник,
аналітик аграрного ринку
газета “АгроМаркет”, березень 2018 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
