Світ після COVID-19. Прагнучи керувати процесами змін, бізнес мобілізує ресурси
Світ після COVID-19
Прагнучи керувати процесами змін, бізнес мобілізує ресурси, пришвидшує управлінські процеси і вдосконалює внутрішні комунікації.
Будь-яка негативна подія або криза в людській свідомості проходить декілька фаз. Зазвичай, першою йде фаза заперечення, коли попри наявну інформацію мозок людини відмовляється у неї вірити і намагається знайти шляхи її спростування. Друга фаза — так зване повне занурення, усвідомлення неминучості того, що відбувається, та його безпосереднього впливу на людину (у більшості це спричиняє розгубленість або навіть розпач). Тож у цей період від кожного залежить його подальший вибір: або повністю втратити контроль над ситуацією (і фактично перетворитися із суб’єкта життя та економічних процесів на об’єкт), або мобілізувати свої внутрішні ресурси та спробувати протистояти зовнішнім негараздам, чи навіть повернути їх собі на користь.
Аналогічну паралель можна провести і з бізнесом. Кожна окрема компанія — наче людський організм: якщо всі процеси в ньому належно функціонують, то такий здоровий бізнес процвітає. В умовах стресу чи непередбачуваної проблеми виникають ризики порушення процесів. Саме так почуваються конкретні компанії й навіть цілі країни через пандемію COVID-19. Утім, наслідки невдалого вибору оздоровчих дій (читай: антикризової трансформації) можуть бути фатальними.
Основна помилка, якої дуже легко припуститися і якої в жодному разі не можна собі дозволити, — вважати, що після карантину все «повернеться на круги своя»: бізнес працюватиме, товари та послуги будуть затребувані споживачами, а всі взаємозв’язки та ланцюги постачання відновляться. Це хибна думка — пандемія вже змінила світ. У деяких секторах трансформації дуже очевидні, а в деяких для них потрібно значно більше часу. Сьогодні ми навіть не можемо спрогнозувати, як довго триватимуть ті чи інші обмеження: місяць, два, три чи, може, навіть рік. Але що довшим буде цей період, то суттєвіші зміни надалі настануть.
Зміниться передусім споживач. І йдеться навіть не про те, що він зменшить обсяги своїх закупівель через банальну нестачу грошей. Іншими будуть його вподобання та пріоритети у різних сферах життя. Люди поступово призвичаюються жити по-новому, використовуючи розмаїті механізми отримання послуг і благ. Крім того, змінилося саме бізнес-середовище: деякі партнерські зв’язки розірвалися, деякі набули певної трансформації і вийшли на зовсім новий рівень, а в деяких змістилися акценти. Так само трансформувалася традиційна бізнес-культура. На перше місце в компаніях, які активно замислюються над своїм майбутнім, вийшли комунікації, причому як зовнішні (з постачальниками, споживачами, контрагентами й урядовими структурами), так і внутрішні, зокрема із власним персоналом. І, нарешті, ще один важливий аспект змін — бізнесові й виробничі процеси. Тепер вони мають відповідати набагато вищим рівням безпеки та безпечності як для працівників, так і для кінцевого споживача.
Нові пріоритети
Від того, наскільки в цей складний період дії компанії будуть соціально орієнтованими та зрозумілими пересічному споживачеві, залежить ступінь його лояльності до неї в майбутньому. В наші часи вже мало просто робити добрі справи, дуже важливо показати їх щирість та ефективність, а головне — донести цей факт до майбутнього покупця.
Поточна економічна криза, хоча і нагадує чимось попередню, але природа її виникнення зовсім інша, тому й реакція людей на всі виклики різниться. Вона є більш емоційною та живою, бо на відміну від кризи 2008 року, яку ще називають банківською або інвестиційною і яку люди сприймали виключно у вигляді цифр, наявна пандемія викликала хвилю співчуття та взаємоповаги на тлі втрат та болю.
Окрім соціальних проєктів та благодійності є ще один аспект, на який люди сьогодні і завтра обов’язково звертатимуть увагу. Це реакція виробника чи постачальника послуг на кризові явища через призму його ставлення до пересічного споживача. Якщо бізнес у таких складних для всіх умовах в першу чергу опікується власним прибутком і намагається трохи заробити, збільшуючи ціни, то лояльності від споживачів в майбутньому йому очікувати не варто…
Суттєві трансформації
Компанії, що працюють у таких складних умовах, були змушені поміняти сталий і зрозумілий всім режим своєї роботи на тлі невизначеності та скорочення попиту на свій продукт чи послуги.
Управлінські процеси сьогодні стали в рази швидшими. Оскільки ситуація весь час змінюється, спрогнозувати навіть найближче майбутнє стало вкрай складно, а реагувати на зовнішні виклики необхідно. Стандартні процедури й протоколи сьогодні неефективні, ще й неабияк зросла відповідальність тих, хто ці рішення ухвалює. Відтак зростає й роль внутрішніх комунікацій: попри дистанційну роботу, їх рівень вимагає глибини й швидкості. Задіяні для цього механізми можуть бути різні. Хтось створює антикризові групи, стимулюючи й підтримуючи різні ініціативи (це дає змогу проявити себе тим працівникам, чиї лідерські якості у звичайній ситуації не були затребуваними). Інший запроваджує обов’язкові щоденні/щотижневі конференц-дзвінки для менеджерів середньої ланки (щоб вчасно скоригувати навантаження на кожний окремий підрозділ і підвищити ефективність кожної функції, а в разі виявлення слабкої ланки — швидко її позбутися). Всі розуміють: якщо задіяні алгоритми спрацюють добре, то згодом вони поступово інтегруються у нову бізнес-культуру і стануть частиною нашого післякризового життя.
Крім того, вже нині різко зросло навантаження на кожного окремого працівника (оскільки роботодавець вимушений відмовлятися від послуг сторонніх організацій). Хто б сперечався: кризова ситуація вимагає додаткової мобілізації ресурсів, зокрема й людських, а через фінансові труднощі та невизначеність у середньостроковій перспективі з додатковими обсягами (які раніше віддавали на аутсорс) тепер має давати раду наявний персонал. Водночас розмір винагороди залишається без змін, а в окремих випадках навіть зменшується. На жаль, така тенденція із завершенням карантину не припиниться, а, найімовірніше, перенесеться й на пост карантинний період. Оскільки ринок праці перенавантажений кадровими пропозиціями, працедавець у виграшному становищі.
Зрозуміло, що складні часи вимагають жорстких дій та структурних змін. Що більший розмір компанії та що вищий рівень розгалуження її підрозділів, то складніші процеси можуть бути задіяні. Для того, щоб зберегти команду й підтримати людей у цей психологічно нестабільний період, бізнес має донести доцільність таких трансформацій до свого управлінського персоналу мету, а головне — візуалізувати місце кожної окремої функції (працівника) в оновлених процесах. Як на мене, одним із дуже дієвих шляхів вирішення цього завдання є використання бізнес-симуляторів або бізнес-ігор, створених саме для допомоги компаніям у їх намаганні керувати процесами змін.
Осяжна перспектива
Хочу також звернути увагу на суто технічні та технологічні перспективи виробничих процесів. Інвестиції в оснащення підприємств дадуть змогу підвищити рівень бактеріологічної безпеки персоналу та зменшать (чи унеможливлять) рівень його зараження. Швидше за все, такі вимоги в недалекому майбутньому стануть новими стандартами, оскільки ймовірність виникнення іншої подібної до COVID-19 інфекції залишається доволі високою, а поточна криза показала, що наявні норми не є достатніми.
Що ж до сільського господарства, то під час пандемії проявилася проблема нестачі робочої сили. В країнах Європи та Північної Америки місцеве населення не хоче брати участі в сезонних роботах, а через карантинні обмеження іноземні робітники цього сезону можуть не приїхати. Навіть після того, як кордони відкриються, є висока ймовірність, що чимало з них не поїде за кордон збирати урожай. У Франції, Німеччині, Італії та Нідерландах, які найбільше залежать від заробітчан, уже нині продукція гниє на полях. Аналогічна ситуація в США, де переважна більшість працівників із Мексики.
Оскільки майбутні вимоги для роботодавців із забезпечення найманих робітників засобами біологічного захисту як безпосередньо на полі, так і на транспорті та під час проживання суттєво зросли (тим самим знизивши продуктивність самого сільського господарства), доцільність залучення такого персоналу дискусійна. Навряд чи після карантину фермери повернуться до тієї бізнес-моделі, яку вони використовували до пандемії. Натомість багато хто, ймовірно, намагатиметься нівелювати ризики, пов’язані із залежністю від іноземних сезонних працівників, автоматизуючи більшу кількість своїх операцій. Відтак у середньостроковій перспективі — різке скорочення попиту з боку фермерів на мігрантську працю.
Марія Колесник, аналітик аграрних ринків
газета “АгроМаркет”, травень 2020 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті
“АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою
https://agrotimes.ua/ належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та
авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та
суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».