Знаний канадський хокеїст Уейн Гретцкі казав, що йому дали прізвисько «Великий» не за зріст (183 см), а за результативність, якою завдячує своїй незмінній стратегії. І полягала вона не в швидкості чи силовій боротьбі. Уейн не ганявся, як навіжений, за шайбою, а намагався зрозуміти, де саме за мить вона буде, аби першим її там перехопити, опинившись у потрібному місці в потрібний час. Чим не ідея для наслідування в бізнесі?
Незважаючи на те, що перелік питань, якими переймаються українські сільгоспвиробники, вельми широкий, відповіді на кожне з них може дати чітко сформована стратегія. Якою саме вона має бути? Все, як мовиться, залежить від потреб. Приміром, якщо є потреба мінімізувати валютні та інфляційні ризики, саме такою буде й стратегія. Відтак фермер робитиме все можливе, аби завчасно купувати мінеральні добрива, дизпаливо, насіння, ЗЗР й інші засоби виробництва, що необхідні для вирощування врожаю. За такої стратегії проблеми цінових коливань уже не будуть такими принциповими, оскільки сільгоспвиробник просто рахує еквівалентне співвідношення обсягів зібраного врожаю та потрібних засобів виробництва. Інший приклад — необхідність підтримки розвитку сільських місцевостей і добробуту тамтешніх мешканців (зокрема, пайовиків). За такої стратегії фермер зможе без проблем укладати довгострокові договори оренди на 10, 20, а то й 50 років (навіть в разі запуску в Україні повноцінного ринку сільгоспземель). Загалом, як показує досвід, маючи розроблену стратегію й дотримуючись її, врешті можна позбутися цілої низки зайвих клопотів, яких в агровиробництві й без того вистачає.
Думаємо системно
Процес формування стратегії аграрного підприємства на перший погляд є досить складним і включає в себе такі основні етапи (рисунок):
Насправді цей процес можна порівняти з кругообігом води в природі. Незважаючи на всі визначення й алгоритми побудови, врешті-решт стратегія підприємства є не що інше, як систематизоване викладення на папері думок керівника та/або власника щодо розвитку його підприємства.
|
Чітко формулюємо
Хоч яким простим, на перший погляд, видається цей процес, не варто ігнорувати такі важливі етапи формування стратегії, як установлення цілей і формування річного плану. Встановлюючи цілі, слід також мати чітку відповідь на запитання, чому саме ця ціль є важливою і який критерій допоможе якісно оцінити, чи було її досягнуто. Якщо аграрне підприємство обирає стратегію зростання, то логічним видається поставити ціль щодо збільшення земельного банку в обробітку. За такої цілі хорошим критерієм оцінки буде, скажімо, «реєстрація протягом року додаткових договорів оренди земель сільгосппризначення площею 500 га». Для порівняння: невдалий критерій — «реєстрація додаткових договорів оренди» (без чіткого зазначення, на яку саме площу має бути збільшено земельний банк і за який період).
Після встановлення цілі та визначення критерію прописуються кроки, які слід зробити, щоб ціль буда досягнута. Зокрема, для досягнення вищезгаданої цілі потрібно проаналізувати доступні для оренди землі в районі, провести перемовини з власниками даних земель і формалізувати відносини. Потім усі визначені цілі, критерії та кроки досягнення акумулюються в план дій, який може бути успішно впроваджено.
Формуючи річний план, мають бути дотримані такі принципи:
Визначаємося з напрямом
Останнім часом в аграрній спільноті дедалі частіше обговорюється такий ряд стратегічно важливих питань: які культури сіяти? скільки площі відводити під кожну культуру? чи розпочинати бізнес з тваринництва, садівництва, овочівництва? Всі ці запитання можна об’єднати в одне коротке: «Спеціалізація чи диверсифікація?». І справді, яка стратегія є найвдалішою з погляду рівня спеціалізації і який міжнародний досвід у цьому напрямі?
| Близько 240 аграріїв — представників господарств, що мають в обробітку в середньому від 4000 га землі, — беруть участь в унікальній освітній програмі «Точка росту», яку Міжнародна фінансова корпорація (член групи Світового банку) запровадила в Україні разом із компанією BASF. Протягом року сільгоспвиробники отримуватимуть нові знання й навички з управління, підвищення ефективності та прибутковості підприємства. Досвідом з учасниками проекту ділитимуться експерти й практики у сферах фінансового маркетингу, менеджменту, бізнес-планування, керування ризиками тощо. Програма охоплюватиме 12 локацій по Україні та до 1 млн га сукупної площі сільгоспугідь. «АгроМаркет» долучається до цієї ініціативи й щономера репрезентуватиме своїм читачам одну з тем, запропонованих до уваги учасників програми. |
У Північній Америці, зокрема США та Канаді, на початку XX ст. понад 80% фермерів опікувалися рослинництвом, молочним і м’ясним тваринництвом, свинарством і птахівництвом одночасно (за даними Департаменту сільського господарства США). На початку XXI ст. лише 10% фермерів США та Канади провадили диверсифіковане аграрне виробництво, а більшість обрали чітку галузеву спеціалізацію, зокрема із сівозміною у 2–3 культури. Станом на сьогодні фермери зі США та Канади за повної спеціалізації демонструють найвищі у світі показники по врожайності сільгоспкультур і продуктивності сільгосптварин.
На початку 90-х років більшість українських аграрних підприємств (колгоспів) були повністю диверсифікованими й вирощували більшість зернових і технічних культур, вирощували овочі, провадили садівництво, м’ясне та молочне тваринництво, свинарство й часто птахівництво та вівчарство. Протягом останніх 20 років більшість аграрних підприємств різко скоротили напрями виробництва, намагаючись максимально спеціалізуватись. Дійсно, згідно з даними Держстату за 2009–2013 рр. аграрні підприємства, які спеціалізувалися на рослинництві або тваринництві (понад 80% доходів із відповідної галузі), в середньому мали рентабельність в 2,3 раза вищу, ніж аграрні підприємства, що провадили диверсифіковане виробництво. До того ж аграрні підприємства, що намагалися максимально спеціалізуватися та впровадити в себе «північноамериканську стратегію ведення аграрного бізнесу» (понад 95% виручки від вирощування не більше як 2 сільськогосподарських культур чи одного напряму тваринництва) демонстрували вдвічі гірші показники кінцевої рентабельності проти підприємств, що обрали стратегію «зваженої» спеціалізації. Чому? Тому що стратегія максимальної спеціалізації ефективно працює лише в умовах політичної та економічної стабільності, зрозумілої політики у сфері підтримки сільського господарства з прозорими правилами гри та рівними можливостями доступу й за умов розвиненого агрострахування. Враховуючи відсутність вище перелічених чинників в українських реаліях, за нинішніх обставин оптимальною стратегією для більшості українських аграрних господарств є диверсифікація виробництва зі зменшенням напрямів діяльності та поглибленням спеціалізації в кожному з них. Такий підхід допоможе нівелювати як погодні ризик, так і ризик цінових коливань — чинники, що найбільше впливають на кінцеву рентабельність українських аграрних підприємств.
Отже, наявність чіткої стратегії допомагає керівнику ефективно планувати операційну діяльність, ясно розуміти вектор розвитку підприємства, зокрема з погляду потреби в диверсифікації та вертикальній інтеграції.
Тарас Висоцький
газета “АгроМаркет”, лютий 2016 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
