Кілька простих методів, як підвищити ефективність роботи агропідприємства
Обмеженість ресурсів, конкуренція на ринку – ці та інші фактори змушують підприємства аграрного сектору шукати можливості для розвитку. Деякі компанії орієнтуються на залучення інвестицій. Та що робити, якщо зовнішні джерела фінансування недоступні чи занадто дорогі? Чи можливо підвищити ефективність роботи лише за рахунок внутрішніх чинників?
Сільське господарство в Україні є найменш мобільною та схильною до змін галуззю. Для цього є кілька причин:
– високий рівень контролю з боку держави: плани посівів, урожайності, сівозміни;
– низький рівень кваліфікації працівників: віддаленість виробництва (переважно сільська місцевість), низький рівень оплати праці.
Ці фактори впливають на те, що сільськогосподарські підприємства продовжують працювати за усталеною роками схемою: основна мета їх роботи — короткостроковий результат: сьогодні й у цю хвилину. А завтра — буде завтра… Отримати оперативну та надійну інформацію про поточний стан компанії неможливо, відповідно відсутня база для порівняння та ухвалення рішень на майбутнє. Фінансовий відділ (бухгалтерія) агрофірми в основному є джерелом інформації для державних органів (податкова інспекція, статистика). Зацікавленість і мотивація персоналу закінчується оплатою праці за нормативами, затвердженими ще в 70-х роках минулого сторіччя, що не є стимулюючим фактором для збільшення продуктивності їх праці. Цей список можна продовжувати далі. Імовірно кожен із нас, проаналізувавши діяльність свого підприємства, зможе знайти як мінімум десяток проблемних моментів, які хотілося б виправити й поліпшити.
У цій статті ми запропонуємо кілька простих методів, як підвищити ефективність роботи агропідприємства.
Проте спочатку давайте відповімо на запитання: чи вирушили б ви в подорож, не проклавши маршрут, не маючи уявлення про те, куди йти? Напевне, ні. Так само і в бізнесі: як можна говорити про розвиток і підвищення ефективності, якщо не визначено мету і не поставлено завдання? Щоб підприємство почало працювати, розвиватися та приносити прибуток достатньо всього лише структурувати компанію:
визначити цілі й спланувати діяльність (у довгостроковій і короткостроковій перспективі);
зацікавити й мотивувати людей;
контролювати процес руху.
Уявімо собі досить поширену в агробізнесі ситуацію: іноземний інвестор — приватна особа, вклав гроші в придбання сільськогосподарського підприємства в Україні. Компанія обробляє близько 8 тис. га землі, має невелике поголів’я ВРХ (молочне стадо) і свиней. Однак протягом 5 років підприємство балансує на межі збитковості: доходи покривають лише поточні витрати. Про повернення інвестицій, не кажучи про якийсь додатковий прибуток для власника, мова взагалі не йде. Як ви розумієте, подібний стан речей навряд чи влаштує будь-кого.
У такій ситуації власник-інвестор звернувся за допомогою до зовнішніх консультантів. За результатами обговорень із ними ухвалив рішення протягом сезону провести повну реструктуризацію компанії.
Модель реструктуризації передбачала наступні кроки:
1. Оцінку виробничого процесу: аналіз структури сівозміни, оцінку наявності та додаткових потреб у техніці та обладнанні.
2. Юридичний аналіз: стан договорів оренди землі.
3. Оцінку потреби в персоналі: перегляд наявної організаційної структури та системи мотивації.
4. Оцінку фінансового стану та планування: фактичну інвентаризацію активів (складських запасів, аналіз заборгованості покупців), побудову фінансового плану на підставі отриманих вихідних даних.
Аналіз сівозміни показав, що на підприємстві немає системи зрозумілого та ефективного планування посівів. Оскільки ринок мінливий, і ціни на наступний сезон непередбачувані, сівозміну планували, зважаючи на максимально можливу кількість культур. Компанії було запропоновано змінити структуру сівозміни й сфокусуватися на вирощуванні тих культур, які можуть давати максимальні врожаї на ґрунтах полів цього господарства та природо-кліматичних умовах і є найбільш рентабельними.
Проведений аналіз договорів оренди землі виявив, що значна частина земель не мала оформлених належним чином документів, а це могло спричинити ризики втрати частини землі в обробітку. Аби їх уникнути, юристами було проведено повний перегляд усіх документів, що стосуються активів компанії та проведено необхідну роботу для мінімізації ризиків.
Існуюча організаційна структура компанії була побудована таким чином, що не дозволяла виявити відповідального за той чи інший процес у компанії: на словах усі відповідали за все, проте ніхто не хотів брати на себе відповідальність в ухваленні рішень. Перегляд організаційної структури, поділ її на центри прибутку / маржинального доходу, дозволили не тільки призначити відповідальних за кожен індивідуальний процес у компанії, а й передбачити мотивацію таких відповідальних осіб, базуючись на ключових показниках і результатах роботи.
У ході реструктуризації була сформульована мета підприємства: від цінностей (любов до землі) через процеси (якість, техніка, технологія, підвищення віддачі) до максимізації всіх галузевих показників — дотримання сівозміни, підвищення врожайності. Формулювання мети частково передбачало й соціальну відповідальність компанії, що також було одним із стимулювальних факторів для поліпшення якості роботи .
Діяльність компанії була детально спланована на короткостроковий період — виробничий цикл і на перспективу (найближчі 3 роки). Через систему бюджетів був спланований «маршрут» для досягнення поставленої мети:
– прогноз руху грошових коштів дозволив спланувати найефективніше використання грошей, передбачити касові розриви та заздалегідь спланувати джерела їх покриття;
– прогнозний звіт про прибутки та збитки дозволив проаналізувати результат діяльності за певний період;
– прогнозний баланс дозволив отримати уявлення про зміну вартості бізнесу.
Однак план — це лише наміри, а в житті все може статися зовсім по-іншому. Тому необхідний контроль, постійне відслідковування процесу — чи рухається все так, як було заплановано? Чи змінилися обставини настільки, що попередній план необхідно скоригувати? Саме тут на допомогу приходить контролінг.
Контролінг передбачає не фактичний контроль за використанням ресурсів (процесами), а моніторинг порядку виконання плану через систему ключових показників: як натуральних (витрата палива, оброблена площа тощо), так і фінансових (сумарні витрати на посівну й аналіз кожної складової статті й т. ін.). Тобто контроль не заради пошуку винних, а задля досягнення мети компанії.
Щоб оперативно виявляти відхилення, інформація має надходити регулярно. Оскільки зазвичай на підприємстві джерелом інформації є бухгалтерський (фінансовий) відділ, реорганізація системи обліку з метою побудови ефективної системи контролінгу є вкрай необхідною. Запровадження системи управлінської звітності може допомогти цього досягнути. Така система формується індивідуально, відповідно до потреб кожного підприємства, що дозволяє керівникам і всім зацікавленим (агрономам, зоотехнікам й ін.) отримувати необхідну фактичну інформацію і, відповідно, планувати свою діяльність.
У результаті проведеної реорганізації протягом операційного циклу підприємство вийшло на окупність і навіть отримало невеликий прибуток. Для підприємства це був непростий шлях, адже щоб зламати усталену систему та змусити її працювати по-новому необхідна залізна воля власника (керівника) і наполегливість. Непросто також донести до бухгалтера, що мета його роботи полягає не в тому, щоб надати інформацію в державні органи, а, перш за все, надати її керівнику — вчасно й у повному обсязі. Важко навчити людей, які обіймають ключові позиції, бути націленими на майбутній результат, отримання прибутку (тобто балансувати дохід і можливі витрати). Однак, незважаючи на всі труднощі, більшість великих господарств в Україні вже працюють за подібною схемою. Для того щоб «зайняти своє місце під сонцем», маленькі та середні господарства також змушені модернізувати свою діяльність. Інакше, їх «з’їдять» сильніші.
Оксана Кузюра, керівник відділу по роботі з агропідприємствами, компанія «Оттен Консалтинг»
газета “АгроМаркет” серпень, 2013 року
Усі авторські права на інформацію розміщену в журналі “АгроМаркет” та інтернет сторінці журналу за адресою https://agrotimes.ua/magazines належать виключно видавничому дому АГП Медіа та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
При використання інформації з подальшим будь-яким відтворенням, републікацією, поширенням, переробкою, перекладом, включенням її частин до інших творів обов’язкове посилання на журнал “АгроМаркет” з гіперлінком https://agrotimes.ua/magazines . Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому “АГП Медіа” .
AgroTimes
