Образ ідеального працівника аграрії вимальовують собі, покладаючись на власну інтуїцію й запозичуючи успішний досвід інших.
Один досить успішний менеджер із продажу сільгосптехніки якось розповів, що його не раз намагалися «перекупити» інші компанії. Однак він не погоджувався, мовляв, не все вирішують фінанси, важливо, аби в колективі була ще й комфортна атмосфера. Його колеги працюють разом багато років, дружать родинами та запрошують один одного стати хрещеним батьком дітей. Чесні умови оплати, можливість підвищувати кваліфікацію та рухатися кар’єрними сходинками мотивують працювати на спільний результат. Така ідилія панує далеко не всюди, це підтверджує нездорова структура ринку праці агрогалузі. Торік агросектор посів третє місце за кількістю вакансій у рейтингу галузей економічної діяльності. З іншого боку, галузь лідирує за кількістю зареєстрованих безробітних, бо більшість претендентів не мають кваліфікації, щоб працювати із сучасними технологіями — 90% випускників технікумів, аграрних коледжів, університетів навіть в очі не бачили техніку, роботи з якою їх навчали. Тому агрокомпаніям доводиться долати дефіцит кваліфікованого виробничого персоналу самотужки: вирощувати кадри самим, а щоб втримати найцінніших — надавати не лише гідну оплату праці, а й мотивувати нематеріально.
З турботою про працівників у сезон і міжсезоння
Без людини навіть найкращі технології не працюють, упевнений засновник ФГ «Аграрій» Василь Бялківський. Його господарство спеціалізується на вирощуванні зернових культур, але господар планує згодом запровадити переробку — виробляти крупи та макарони. Наразі планує освоїти технологію вирощування твердих сортів пшениці, вивчити нюанси справи, а головне — знайти фахівця, який очолить цей напрям. Важливо, вважає фермер, щоб людина горіла своєю справою і котрій можна було б довіряти.
Власне, образ ідеального працівника він намалював собі не відразу. Господаря навчили крадіжки й пияцтво колишніх робітників. Якось увечері в парку техніки не дорахувався свого першого нового трактора: механізатор, як з’ясувалося, вирішив… допомогти кумі на городі, але по дорозі перекинувся, коли переїжджав тоненькою кладочкою через річку. Знайшли залізного коня над прірвою перекинутим уверх колесами, а витягувати довелося двома кранами. Що більше часу від цих історій, то анекдотичнішими вони видаються навіть самому господареві. Скажімо, про дірявий мішок, через який злодій залишив доріжку із зерна — з току додому. Чи про двох зниклих бичків, у викраденні яких тутешній міліціонер звинуватив самого постраждалого господаря.
Нехай там як, колектив довелося «очищати» мало не на 70%. Нових працівників запрошував із міст і сусідніх сіл, навчав і створював комфортні умови. Аби заохотити механізаторів працювати якісно, придбав сучасні трактори з кабінами, оснащеними системами клімат-контролю, шумопоглинання й додатковими фільтрами, і платить хороші гроші в сезон. А в міжсезоння — відправляє до санаторію, виплачує «мінімалку», аби не йшли на біржу праці. Хто б сперечався: людина завжди працюватиме краще, коли має належну мотивацію й упевнена в завтрашньому дні. Взаємодію з персоналом господар вибудовує на цих засадах. Та навчений минулими помилками для впевненості, що все гаразд у його господарстві, запускає над полями квадрокоптер із камерою.
Роблять ставку на тих, кому цікаво працювати
Для мотивації працівників «Лубнимаш» передбачено і грошові премії, і путівки до санаторію, і поїздки за кордон для підвищення кваліфікації, і просування по службі. Втім, найбільше надихає людей увага до них, упевнений власник підприємства Володимир Кудрик. Коли він викупив завод, підприємство працювало, швидше, за інерцією: керівництво було не готове освоювати нові види продукції, нові ринки. Першими з підприємства були звільнені ті, хто пиячив і не був готовий працювати на результат. За кілька місяців розпрощався з «верхівкою» і привів нове керівництво. Ні в кого з них не було досвіду роботи на заводі, яке виробляло обладнання для сільського господарства, тому навчалися всі: від працівників цеху до власника компанії. Володимир Кудрик упевнений: людей дуже мотивувало те, що з конспектами та ручками сиділи не лише вони, а й керівники заводу, і ні в кого не виникало запитання: «Навіщо мені це треба?»
Найскладніше було з конструкторами й інженерами. Зрозуміло, що для високого рівня компетенцій самого лише диплома й кількох місяців роботи на підприємстві недостатньо. Тому зосередилися на навчанні персоналу. Як каже Володимир Кудрик, людина розвивається лише тоді, коли виходить із зони комфорту й долає труднощі. Тому він часто дає своїй команді завдання, з якими ці фахівці раніше не зіштовхувалися, — щодо освоєння нових видів обладнання, інноваційних технологій обробки металу тощо. Опановуючи нову інформацію, люди стають упевненішими у власних силах і компетентнішими. Спільні навчання персоналу бізнесмен використовував ще й для того, щоб придивитися до людей і зрозуміти, кому з них цікаво працювати. Каже, що саме небайдужі, нехай навіть слабші за потенціалом від тих, хто перспективніший, але не прагне розвиватися, здатні досягати найбільшого успіху. Тому таким працівникам тут допомагають розвиватися. Власне, й сам бізнесмен став більш терпимим до чужих помилок. Каже, що всім властиво помилятися, а той, хто визнав свою помилку, починає працювати краще.
Лекції для інженерів і механізаторів
Щоб знайти фахівців, компаніям доводиться залучати всі канали пошуку: сайти, місцеві газети, соціальні мережі та дошки оголошень, через знайомих. Чимало компаній використовують таргетовану розсилку й працюють із внутрішньою базою даних по кандидатах. Завдяки застосуванню відразу кількох інструментів вдається закривати вакансії та тримати ситуацію із заповненістю штату під контролем. Оскільки підготовка кадрів нині далека від ідеалу, як кажуть в агрохолдингу «Мрія», запровадили кілька програм професійної підготовки для агрономів, інженерів, механіків і механізаторів. Двічі на рік — перед початком нового сезону та перед збиранням урожаю — сотні виробників компанії відвідують лекції та практичні заняття з підготовки до польових робіт. Передусім розбирають помилки попереднього сезону, знайомляться з новими стандартами роботи в полі, закріплюють нові знання на практиці. Аби цінні знання могли отримати будь-хто в компанії, змонтували відеокурс, у якому йдеться про основні стандарти роботи в полі та найпоширеніші помилки. Щоб мотивувати людей, компанія ввела систему оцінки. Так, за рік агроном має отримати 16 оцінок ефективності своєї роботи — щомісяця та щокварталу, за які отримує змінну частину винагороди. Перед початком сезону агроном має пройти виробничу програму навчання й отримати оцінку своєї професійної підготовки. Від результатів залежить розмір базової винагороди наступного року. Таким чином компанія стимулює кожного працівника постійно розвиватися й працювати над підвищенням результативності. До того ж цей інструмент дає можливість керівникам на місцях постійно працювати з колективом.
Налагоджений побут налаштовує на продуктивність
Якщо одні підприємства відчувають брак висококваліфікованих кадрів, ягідним господарствам дуже важко знайти сезонних працівників. Не надто привабливими здаються заробітки: по 600 гривень за зміну можна було заробити влітку на зборі полуниць на Вінниччині, стільки ж нині — на збиранні картоплі на Тернопільщині. Тому фермери нерідко шукають працівників у сусідніх областях і створюють для них інфраструктуру, що здорожчує витрати на гектар мінімум на чверть, а за закладання до 10 гектарів — учетверо. Інакше без інфраструктури люди не погодяться працювати навіть на сезонних роботах, каже директор агрофірми «Весна-2011» Олександр Ткачук. З іншого боку, без цих інвестицій не збудувати ефективне господарство, здатне конкурувати з іншими та на зовнішньому ринку. Оскільки такі роботи, як будівництво доріг, буріння скважин чи будівництво гуртожитку, — не підйомні суми для невеликих господарств, «Весна-2011» створила ягідний кластер. Спільними зусиллями створили умови для приїжджих: побудували гуртожитки, забезпечили триразовим харчуванням і гарячою водою, облаштували футбольний та волейбольний майданчики, зробили пляж на озері. Працівникам організовують спортивні та розважальні заходи. Мовляв, налагоджений побут налаштовує людей на продуктивнішу працю.
Українським фахівцям — європейські зарплати
Формуючи власну кадрову політику та прагнучи зменшити відтік кадрів за кордон, у групі компаній Agricom Group запустили програму «Україна — це Європа». Програма комплексна й містить неабиякий перелік заходів. Зокрема, декларує підвищення зарплати. За орієнтир взяли зарплату середньостатистичного робітника у Європі (еквівалент 800 євро) і планують запровадити таку у всіх своїх територіальних кластерах для основних виробничих спеціальностей: інженерів, трактористів, механізаторів тощо. Втім, аби її отримати, треба виконувати показники KPI. Наприклад, в агронома є кількісні та якісні показники роботи, які можна в автоматичному режимі зафіксувати. Отож це дає можливість проаналізувати, чи коректно здійснено сівбу, чи правильно внесено агрохімікати, чи продуктивно зібрано врожай. KPI впливають на розмір премії, яку виплачують фахівцям як за індивідуальні, так і за колективні результати. Паралельно в компанії запроваджують рівні підвищення кваліфікації — технологічних, комунікативних, документообігу тощо. Як і в багатьох інших компаніях, в Agricom Group забезпечують житлом працівників з інших регіонів, організовують транспортне перевезення тощо.
Лариса Райтаровська
газета “АгроМаркет”, вересень 2018 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
