Якщо конкуруєш із найкращими, маєш бути готовий постійно шукати нові джерела зростання. Власне, всі компанії так і роблять. От тільки, як показує практика, за відносно однакового рівня технічного забезпечення кількох компаній, їхній фінансовий результат може дуже суттєво різнитися…
Стрімкий розвиток науки та техніки упродовж XIX та XX століть закріпив у свідомості кількох поколінь уявлення про те, що основою виробничого успіху вважається доступність сучасних високотехнологічних засобів виробництва: сучасний трактор, потужна електростанція, новий прокатний стан тощо. Ці грандіозні витвори людської думки ще з юності захоплювали нас своїм масштабом, бо рахунок завжди був на мільйони: тонн зерна, кіловат електроенергії, тонн сталі тощо. Утім, інтенсивний розвиток технічного прогресу закономірно призвів до здешевлення, а отже — більшої доступності технологій. Простіше кажучи, будь-хто може придбати будь-які наявні на ринку технічні засоби виробництва. Щоправда, ця доступність чомусь не виводить усіх гравців на верхній щабель шкали операційної зрілості. Відтак, схоже, результат роботи компанії у вигляді багатомільйонного обсягу виготовленої продукції не гарантує бізнес-успіху.
Чому так відбувається? Перелік причин може бути досить довгим, але поняття ефективності закладене у кожному з них: ефективна маркетингова стратегія, ефективна логістика, ефективне планування та ефективна робота інших внутрішніх процесів. Тобто ефективність бізнесу залежить не стільки від наявних засобів виробництва, скільки від того, чи здатна компанія працювати як єдиний ефективний механізм.
Як зазвичай діють управлінці, сподіваючись домогтися високої ефективності? Передусім «закуповують залізо» (технічно і технологічно переоснащують потужності) з прибутку або за гроші інвестора. От тільки немає жодної гарантії, що хвиля таких покращень не розіб’ється об скелю «людського чинника». Маю на увазі відсутність належних навичок ефективної роботи із сучасним обладнанням, відсутність мотивації до ефективної роботи, слабке розуміння персоналом свого внеску в загальний бізнес-результат, нездатність критично аналізувати інформацію, невміння виокремлювати причини втрат у процесах і розробляти дієві методи уникнення цих втрат. Як наслідок, обладнання й процеси здебільшого працюють гірше, ніж це передбачено проєктним потенціалом.
Альтернативне рішення значно ефективніше — інвестиції одночасно в техніку й у персонал. Серед ключових компетенцій, що сприятимуть успіху компанії в сучасному світі (про це, до речі, йшлося навіть на форумі в Давосі), — здатність комплексного підходу до розв’язання проблеми, критичне мислення, креативність. Маючи відповідні навички, людина не просто працюватиме за посадовою інструкцією, а й буде по-господарськи аналізувати причини виникнення проблем і шукати дієвий спосіб їм запобігати, застосувавши передусім не фінансові важелі, а творчі, як про це йдеться у засадах культури кайдзен («Не капіталом, а креативом»). Ми в АСТАРТІ це називаємо «фермерський підхід» (як у господаря, підприємця), що дає змогу навіть із неідеальними засобами виробництва досягти суттєвих результатів.
То кому треба заплатити, щоб у персоналу з’явилися такі компетенції? Закупівля відповідних тренінгових програм не гарантує, що надалі працівники зможуть пов’язати отриману під час навчання інформацію зі своєю практичною роботою на заводі чи в полі. Власне, так зазвичай і буває. Тож є ризик, що корпоративні тренінги персонал сприйматиме як можливість послухати щось цікаве, але непрактичне.
Щоб досягнути очікуваного позитивного результату, в АСТАРТІ виокремлюють розвиток у персоналу практичних навичок критичного мислення та творчого розв’язання проблем. Зокрема, всі підрозділи агропромхолдингу та головний офіс долучилися до діяльності Фабрики ідей. Ця управлінська система збирає, розглядає й запроваджує ініціативи працівників щодо вдосконалення операційної діяльності АСТАРТИ. Кожен, чию пропозицію запроваджено, отримує фінансову винагороду, а в разі досягнення фактичного економічного ефекту — ще й відсоток від нього. Відчуття своєї причетності до трансформаційних процесів, а також партнерства в бізнесі — неабиякий стимул. Тож системна робота з розгляду й запровадження пропозицій персоналу дала змогу отримати дієвий інструмент для мотивації й розвитку згаданих вище цінних компетенцій. Зокрема, щоб запропонувати покращення, треба вміти ідентифікувати проблему, визначити її суть, зібрати інформацію та подумати, яке рішення буде найкращим з доступних, оцінити ефект від впровадження та необхідні ресурси, потім разом з колегами впровадити ці покращення та розділити з ними винагороду. Як зізнаються раціоналізатори, навіть за межами прохідної свого підприємства вони розмірковують про подальші покращення та їх вплив на економічні показники.
Наразі в кожному напрямі бізнесу компанії вже напрацьовано чимало вдосконалень. Ось, скажімо, на Глобинському заводі з переробки сої завдяки змінам у режимній карті роботи насосного обладнання, економічний ефект однієї з раціональних пропозицій становить 425,5 тис. гривень на рік. Оператори котельні Іван Яценко та Олег Довбиш разом із начальником котельні Віктором Величком та головним інженером Олексієм Турівним перевірили доцільність використання одразу двох насосів оборотного водопостачання (як це передбачено проєктною схемою) для належної роботи теплообмінних апаратів. Розрахунки та випробування показали, що в холодну пору достатньо буде витрат об’єму оборотної води, поданої лише одним насосом, а це ж суттєво менше електроенергії й нижчий ступінь зносу обладнання.
Інший приклад — оригінальне технічне рішення раціоналізатора агрофірми «Добробут» Олександра Лащенкова. В модернізованих за його кресленнями тракторах CASE 310 блокування диференціалу заднього моста тепер працює безвідмовно (через заводський конструктивний недолік купівля кожного нового корпусу коштувала компанії близько 30 тис. гривень). Удосконалення на елеваторах під час відвантаження зерна у вагони допомогло спростити й пришвидшити процес обов’язкового відбору проб для визначення фактичної якості продукції.
Раціоналізатор Яреськівського елеватора Антон Лупєкін запропонував змонтувати «канатну дорогу» на електроприводі, щоб відібрані зразки «їхали» в лабораторію без супроводу людини. Колектив у захваті від такого вдосконалення! Раціоналізатори Яреськівського цукрового заводу — майстри цеху Роман Костенко та Олександр Василюк, начальник цеху Олег Мельченко та головний інженер заводу Ігор Матвійшин вирішили прибрати зі схеми транспортування жому застарілий елеватор, що часто ламався в сезон цукроваріння. Для цього збільшили довжину та змінили кут нахилу двох стрічкових конвеєрів, а встановлений між ними елеватор демонтували. Схема успішно працює вже кілька місяців. Тепер не треба витрачатися на його недешевий щорічний ремонт, та й електроенергії споживається суттєво менше. Економічний ефект такого вдосконалення сягає близько 160 тис. гривень на рік.
Цьогоріч працівники АСТАРТИ подали 676 пропозицій з удосконалення, 12% із них мають економічний ефект, що загалом становить 25,6 млн гривень. Запропоновані дієві рішення (60% ідей на етапі впровадження або впроваджуються) сприятимуть поглибленню інвестицій у персонал. Сумарно в 2020 році працівники отримали 395 тис. гривень винагороди. Крім того, авторів 50 найефективніших удосконалень відзначили подарунками й пам’ятними сертифікатами за підписом генерального директора АСТАРТИ з нагоди всеукраїнського святкування Дня винахідника та раціоналізатора.
Цілком можливо, що Фабрика ідей у когось асоціюється зі звичайною системою збору раціональних пропозицій. Утім, мета цього механізму далеко не така проста. Суть полягає в тому, щоб за допомогою конкретних кейсів виявити серед персоналу творчих і мотивованих на зміни лідерів. Їх приклад наочно демонструватиме іншим наявність резервів ефективності, які може виявити кожен, а згодом покращити якусь із ланок виробництва і домогтися реального економічного ефекту.
Ось так, запроваджуючи соціальні інновації та інвестуючи в людей, АСТАРТА робить черговий світоглядний крок до гідної конкуренції з глобальними гравцями світового ринку агропродукції.
Євгеній Ковнір, керівник офісу з управління операційною ефективністю АСТАРТИ
газета “АгроМаркет”, листопад 2020 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/ належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
