Як реорганізувати та оптимізувати підприємство за 9 кроків
До 2016 року я не був логістом — займався реорганізацією та оптимізацією служб і підприємств, що не були під моїм безпосереднім керівництвом. Тож цей проєкт — керування службою логістики — мав показати наскільки легше і продуктивніше буде оптимізувати її «зсередини» та довести на практиці, що сильний менеджер не обов’язково має бути «вузьким фахівцем».
У результаті за півтора року служба докорінно змінилася, ставши однією з найпродуктивніших у компанії із системною командною роботою та поліпшеною взаємодією з іншими підрозділами.
Для корінної трансформації служби було зроблено 9 основних кроків. Ці кроки є універсальними й можуть бути застосовані майже до будь-якого підрозділу чи підприємства.
Перші три кроки підготовчі — аби розібратися з поточним станом і намітити маршрут подальшого слідування.
Наступні три кроки трансформують організацію чи підрозділ, оптимізують та поліпшують його роботу. Точніше буде сказати, оптимізуються бізнес-процеси всього підприємства чи структурного підрозділу. Звісйно, не всі разом, а згідно з пріоритетами, встановленими на першому кроці.
Три завершальні кроки стосуються закладання фундаменту для довгострокового ефекту.
1. Функції чи процеси
Перше, що має зробити новий керівник підприємства чи підрозділу, — побудувати мережу бізнес-процесів та розкласти їх на функції. Це дозволить бачити всю «картинку», ранжувати їх, вибрати пріоритетні для фокусування і подальшої оптимізації тощо.
2. Структура + матриця відповідальності
Одна з основних причин виникнення комунікативних проблем у колективах — відсутність розуміння того, хто що робить і де чия зона відповідальності.
Тому другим кроком має бути побудова правильної структури компанії чи підрозділу. Набута інформація з попереднього кроку дасть змогу створити потрібні підрозділи, відділи чи посади. Важливо визначитися з необхідністю централізації чи, навпаки, децентралізації. Результатом другого кроку є так звана матриця відповідальності. Це дуже корисний інструмент. Виглядає як таблиця, рядками якої є бізнес-процеси чи функції, а стовпчиками — підрозділи, посади чи конкретні працівники. На перетині позначаємо «В» (виконує), «К» (контролює), «І» (ініціює) та ін. Або можна просто ставити «×», показуючи хто за що відповідає. Зручність інструменту полягає в тому, що якщо з’являються нові функції чи відділи, ми завжди можемо дуже легко оновити таблицю.
В нашому випадку ми пішли шляхом децентралізації, оскільки така модель є продуктивнішою з точки зору організації роботи. Служба була реструктуризована, з’явились зони відповідальності. Працювати стало комфортніше.
3. Принципи = культура
Душею будь-якої організації є корпоративна культура. Саме керівник відповідальний за неї. Цілком очікувано, що наступним кроком є зміна корпоративної культури підприємства чи відділу.
Для себе я виробив 11 принципів, яких дотримуюся сам і дотримання яких вимагаю від своїх підлеглих. Ці принципи є вказівником того, що є прийнятним в моєму колективі, а що ні. Недотримання деяких принципів, наприклад, порядності, вартує працівнику робочого місця. Щодо принципів слід бути суворим. Насправді, люди люблять принципи й правила, але тоді, коли їх не забагато і коли їх виконують всі. Починати треба з себе.
4. Управлінська звітність
«Керуєш тим, що вимірюєш» — відомий у колах менеджерів вислів. Саме тому будь-яку оптимізацію я раджу починати саме з моніторингу об’єкту оптимізації. Варто нагадати, що управлінська звітність — це будь-яка (структурована, неструктурована) регулярна інформація, що допомагає керівнику приймати рішення. Попервах не слід перейматися, яким чином збирати інформацію та як її обробляти. Гарним помічником у цьому процесі буде Microsoft Excel, оскільки є гнучким інструментом і таким, що дуже швидко застосовується.
Менш ніж за місяць ми впровадили оперативну управлінську звітність, коли у зручному форматі керівництво компанії отримувало інформацію про виконану роботу за минулу добу. А вже через рік, завдяки автоматизації, ця інформація стала основою для бухгалтерської служби. Тобто реально на наступну добу ми мали точні фактичні дані.
5. Планування
Весь процес менеджменту, по суті, описується циклом Уїльяма Демінга:Плануй-Виконуй-Монітор та контролюй-Аналізуй. Дуже часто впровадження змін починають саме з нової системи планування. Я ж раджу приступати до неї лише після впровадження управлінської звітності, оскільки звітність покаже де справді є проблеми і що саме слід детальніше планувати.
Ми почали зі створення якісних планів весняних і осінніх польових робіт у нашій компанії, що дозволило виявити неефективне використання техніки ще на етапі планування. Завжди краще уникнути негативних наслідків чим потім їх усувати.
6. Автоматизація
Лише після того, як цикл Демінга закрутиться на повну, можна приступати до автоматизації. Ні в якому разі не можна з неї починати. Оскільки, якщо система, яку ви збираєтесь оптимізувати, генерує помилки, то автоматизація лише пришвидшить появу цих помилок. Спочатку оптимізуй — потім автоматизуй.
Ми автоматизували створення подорожніх листів з основних робіт. Більше не потрібно було гратися з купою паперу. Так, звичайно паперові документи, на жаль, залишилися, оскільки того вимагає законодавство, але це вже не потребує ручної праці, все робиться швидко і, найголовніше, коректно. Таким же чином були автоматизовані акти виконаних робіт. Вже не потрібно тричі їх перевіряти, більше немає людського чинника в проведенні чи не проведенні цих документів. Одне натискання кнопки — і ви маєте коректно сформований документ.
Наразі ще багато чого необхідно автоматизувати, дещо ще не дійшло до своєї черги, дещо «буксує» саме через ускладненість самого процесу, але перші кроки зроблено і шлях триває.
7. Взаємодія
Ми не живемо і не працюємо відособлено. Поліпшення взаємодії з контрагентами, що оточують, є основним завданням організації, що добре працює, і є запорукою її успіху в перспективі. Те саме стосується і структурних підрозділів. Працівники різних служб мають розуміти, що «пливуть в одному човні». В основі успішної взаємодії є повага та довіра. Тому в першу чергу необхідно будувати повагу та заслуговувати довіру.
За півтора року ми вибудували ефективну комунікацію та взаємодію з усіма службами компанії. Разом з виробничою службою планували виробництво, з бухгалтерією закривали періоди, з економічною службою аналізували діяльність, з юридичною — прописували типові договори тощо. Коли ти допомагаєш іншим, рано чи пізно почнуть допомагати й тобі.
8. Команда
Дуже часто з переформатування команди починають, але, на мою думку, ефективніше керуватися принципом, що всі люди є хорошими, а от системи бувають «не дуже». Насправді дуже мало людей, які реально хочуть нашкодити своїй компанії, а от компанії самі часто змушують людей до негарних вчинків. Тому спочатку треба змінювати систему, а вже потім людей. Сформовані на третьому кроці принципи допомагають у цьому.
До восьмого кроку вже повністю формується команда. Звичайно, дехто відпадає на шляху оптимізації, дехто не може пристосуватися до нових принципів роботи. Але ті, хто залишається, формують справді мотивований до роботи колектив. Це люди, яким подобається бути частиною одного цілого, працювати і взаємодіяти разом, усвідомлено йти до спільної мети.
9. Навчання
Що можна зробити для команди, що злагоджено працює? Відповідь: навчати, навчати та ще раз навчати. І не заважати. Тому останній крок насправді починається десь разом з першим і не повинен завершуватись ніколи.
Процес навчання є безперервним. Окрім популярних відвідувань бізнес-тренінгів чи воркшопів, кожен збір служби супроводжувався поданням корисної та цікавої інформації. Багато чого готував і викладав я самостійно, також ми практикували навчання працівниками своїх колег. Такий підхід тільки посилює командостворювальний ефект.
***
Кожна організація чи структурний підрозділ всередині неї проходять певні стадії свого розвитку. На кожному такому етапі необхідний визначений стиль керівництва і, відповідно, керівник з притаманним таким стилем. Десь потрібен реформатор або кризовий менеджер для трансформації, реорганізації, оптимізації та виведення компанії чи підрозділу на новий рівень або ж наведення порядку на поточному рівні. Десь потрібен адміністратор або організатор для підтримання наявного стану. Десь потрібне розширення, десь, навпаки, стримання занадто швидкого і неконтрольованого розвитку. Важливо розуміти, на якому етапі розвитку перебуває керований вами підрозділ чи підприємство, і своєчасно передати керівництво іншому менеджеру, якщо ваш стиль вже не підходить цьому етапу. Інакше ви шкодитимете.
Оскільки за стилем я реформатор з подальшою систематизацією, то розумів, що за 2–3 роки підрозділ (3–5 років для підприємства) буде виведено на новий рівень. Тому до кінця цього строку керівництво службою було передано новому менеджеру. Що було б, якби цього не сталося? Я б запустив 9 кроків трансформації по-новому, ламаючи створене і те, що успішно працює. Проте служба мала попрацювати певний час в стабільності, взявши максимум з поточного стану і розвиваючись в заданому напрямі. Тому такий крок був цілком логічним. На свої 9 кроків трансформації чекало інше підприємство чи служба…
Андрій ЗАГОРУЛЬКО, директор з логістики ІМК з 2016 по 2018 рр.
газета “АгроМаркет”, серпень 2019 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/ належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
