Режим турбулентності, який розпочався для аграрного бізнесу ще з анонсування ринку землі, може перерости у справжню кризу. На часі посівна, а це може бути питанням виживання аграрної компанії. Втім, навіть у найважчі часи варто пам’ятати: будь-яка криза — це не тільки купа проблем, а й стільки ж можливостей. «Виживає не найсильніший, не найрозумніший, а той, хто найкраще пристосується до змін», — писав Чарльз Дарвін. Тож головне питання — як керівнику аграрного господарства побачити за проблемами нові можливості й скористатися ними в умовах сьогодення?
Безпека у пріоритеті
Перше, що треба зробити, — подбати про безпеку персоналу. Прості, зрозумілі та ефективні правила: що робити, як робити, коли робити.
На виробництві:
• заборона виходу на роботу або негайне її припинення за найменших симптомів ГРВІ;
• обов’язкове використання засобів індивідуального захисту в приміщеннях;
• дезінфекція робочих поверхонь, інструментів та кабін транспортних засобів кожні 3–4 год;
• заборона використання загальних місць харчування, лише індивідуальні;
• заборона переміщення групами більш ніж 5 осіб і лише в ЗІЗ (засоби індивідуального захисту);
• заборона перебування у виробничих приміщеннях більш ніж 2 особам одночасно;
• заборона збиратися групами на полях та інших місцях, проводити очні наради;
• заборона зменшувати дистанції до інших працівників менш ніж 2 м;
• запровадити пів годинні перерви між перезмінками;
• всі ремонтні роботи виконувати на відкритому повітрі.
Для офісів:
• повний перехід на дистанційну роботу;
• заборона перебування в одному приміщенні більш ніж 2 особам;
• під час перебування в приміщеннях обов’язкове використання ЗІЗ;
• дезінфекція приміщень та робочих поверхонь кожні 3–4 год;
• введення декількох змін, гнучкого графіка роботи;
• скасування всіх очних нарад, зустрічей тощо.
Всі ці правила слід не лише озвучити, а й показати, як виконувати, та вимагати жорсткого дотримання. На часі потреба оперативно оновити ІТ-інфраструктуру. Звісно, для купівлі нових серверів чи дорогого програмного забезпечення період не надто підходящий, але не завадить придбати працівникам ноутбуки, подбати про корпоративні програми для конференцій, хмарні сховища для документів тощо.
Удосконалюємо комунікацію
Колективний дух допомагає в кризових ситуаціях. Працівник має відчувати, що він не опинився сам на сам зі своїми проблемами. Відтак слід визначитися де і як ваш персонал комунікуватиме. За необхідності треба розробити відповідні інструкції. Процеси взаємодії мають перейти в онлайн.
А саме:
• для проведення нарад застосовуйте messenger, skype, zoom, microsoft teams та ін.;
• спільний корпоративний календар — наприклад, google calendar — допоможе всім членам команди бути в курсі про терміни і хід виконання процесів, у яких вони залучені;
• ділове спілкування доречно перевести в режим листування (через електронну пошту чи інтернет-комунікатори), а найоперативніші питання обговорювати телефоном;
• для спілкування з будь-яких організаційних питань та опису дій у разі виникнення проблемної чи дискусійної ситуації створіть групу в WhatsUp, Viber чи Telegram.
Людина — істота соціальна. Можливість читати і бачити хід процесів створює у кожного працівника відчуття належності до групи.
Важливим є регулярність комунікацій, а також підтримка та довіра один до одного. Це чудовий шанс вибудувати сильну корпоративну культуру. Тому керівнику потрібно якомога серйозніше поставитися до процесу комунікацій.
Вчимося самоорганізації
Оскільки зміни ставатимуться дуже швидко, і кількість справ виросте (потреба в часі теж), слід подбати про самоорганізацію. Як керувати своїми завданнями? Як ефективно використовувати свій час? Як виділяти головне і другорядне? Як швидко ухвалювати рішення? У пригоді стануть правила тайм-менеджменту, особистої результативності й продуктивності. Насамперед керівникові потрібно почати із себе, оскільки на нього йде найбільше навантаження. Свій приклад! А далі — розробляти рекомендації (алгоритми, протоколи) для працівників, особливо керівників нижчих ланок. До речі, карантин — це чудова можливість навчитися самоорганізації й стати продуктивнішими.
Реагуємо оперативно
У кризовий час увесь звичний цикл — як-от планування, виконання, моніторинг, аналіз і контроль — має «крутитися» набагато швидше. Тому керівник має визначити та організувати:
• чіткий алгоритм проведення нарад із персоналом (із проговоренням результатів уже застосованих дій, аналізом проблем, що виникли, а також побудовою планів на подальший період (наприклад, тиждень чи декілька днів);
• зрозумілий і відкритий процес прийняття рішень (це буде підсилювати командний дух);
• чіткий перелік завдань, які слід виконати, з можливістю відстеження (саме час запровадити використання електронних таск-менеджерів типу Trello, Jira, Microsoft To-Do);
• зручна оперативна звітність, яка покаже що виконано, скільки залишилось виконати, можливі проблеми.
Процес виконання завдань має супроводжуватися роз’яс нен нями та підтримкою керівництва. Знову ж таки онлайн-месенджери всім у поміч.
Після того, як ключові поточні оперативні антикризові дії застосовано, слід піднятися на більш стратегічний рівень: структура, бізнес-процеси, управління ризиками. Компанія має швидко трансформуватися до нових викликів і стати більш гнучкою та мобільною.
Змінюємо структуру і підсилюємо команду
Напевно, зараз настав час бірюзових організацій, тобто організацій, де взагалі відсутня структура. Охочим удосконалити свої теоретичні знання рекомендую книгу Фредеріка Лалу «Компанії майбутнього». Якщо ж не повністю зникнути, то принаймні стати більш гнучкою — основне завдання для структури. Звична ієрархія має перейти в горизонтальну або матричну структуру. Відділи та структурні підрозділи мають бути замінені проєктними командами. Вся діяльність в умовах кризи стає, по суті, проєктною. Тобто тепер команда загалом буде відповідальною за всі ті завдання, з якими раніше давали собі раду різні окремі функції чи відділи.
На цьому етапі потрібно:
• визначити ключових для функціонування бізнесу працівників (можливо, варто буде ще раз повернутися на перший пункт і додати необхідні елементи для їхньої безпеки);
• переглянути принципи, що формують корпоративну культуру компанії; • створити нові команди для рішення поточних завдань (проєкт-команда);
• команди мають перейти на самоуправління, самі визначити ролі та завдання кожного працівника (завдання-виконавці), ке рівні функції центру мають бути зведені до мінімуму, а назви окремих посад — узагалі зникнути;
• створити кадровий резерв, подбати про взаємозамінність персоналу (продумати, хто керуватиме трактором, якщо механізатор захворіє, хто його ремонтуватиме, якщо інженеру доведеться сісти за кермо і т. д.);
• запустити програми навчання та взаємонавчання сумісному функціоналу (коли економіст, наприклад, освоює водіння трактора, навіть якщо це буде теоретично віддалено, все одно в крайньому разі це буде краще аніж нічого).
Зміна структури — лише частина необхідної трансформації. Після зміни структури будь-якої компанії необхідно заново переглядати її бізнес-процеси. А ще краще — робити ці два кроки одночасно.
Будуємо мережу процесів
Для формування такої мережі передусім слід:
• визначити перелік всіх бізнес-процесів;
• виділити основні процеси й намалювати ланцюжок створення додаткової цінності;
• змоделювати хід всіх процесів, виділити важливе і другорядне;
• встановити критичні точки (наприклад, прихід необхідного ТМЦ на склад, вихід у роботу справної техніки, вихід на роботу механізаторів та ін.);
• прибрати всі непотрібні правила і процедури. Залишити лише ті, що безпосередньо стосуються безпеки працівників та безпеки компанії. Всі інші правила і процедури для виконання конкретних бізнес-процесів мають встановити для себе самі команди.
Складаємо ризикові сценарії
Повернімося на крок назад і зосередимося на критичних точках у бізнес-процесах. В кожній точці слід передбачити різні сценарії розвитку подій. Наприклад, якщо критичною точкою буде прихід насіння на склад, сценаріїв може бути декілька:
А — прийшло все насіння і вчасно;
В — прийшло все насіння і невчасно;
С — прийшло не все насіння. Далі необхідно визначити, які дії будуть вжиті при кожному сценарії. Чи то буде швидко переглянута сівозміна по полях, чи то буде змінена технологія і т. д.
І так ми рухаємося всіма процесами й критичними точками, розглядаючи можливі сценарії та вжиті дії в кожному з них. Це має бути чітка інструкція що, хто і як робить, щоб під час виникнення відповідної ситуації не гасити пожежу, а бути максимально готовим діяти.
У цьому блоці також перегляд системи бюджетування. Вважайте, що ваші плани та бюджети вже порушені. Тому надалі процес має бути неперервним та гнучким. Завдання — скоригувати курс, а не тотально його контролювати. План та бюджет розробляють на кожен окремий алгоритм (див. етап 4), враховуються важливі та другорядні бізнес-процеси (див. етап 6), аналізуються всі можливі сценарії. Бажано, щоб плануванням та бюджетуванням займалися всередині самих команд (можливо, з певними лімітами), тоді у працівників буде відчуття належності й не буде відчуття нав’язаного зверху.
Ці сім кроків допоможуть адаптуватися до нових обставин і побачити нові можливості навіть в умовах карантину.
Андрій Гора, системмейкер, експерт з менеджменту
газета “АгроМаркет”, квітень 2020 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті
“АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою
https://agrotimes.ua/ належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та
авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та
суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
