Капітально трансформуючи свої фінансові моделі й запроваджуючи нові, українським аграріям легше вести бізнес і керувати його ефективністю.
Зростання прибутків в агросекторі аж ніяк не гарантує ефективність конкретного виробництва. Офіційні показники рентабельності в АПК на рівні 22,7% — це досить середнє значення. Насправді показники операційної діяльності в будь-яких агрокомпаніях різняться в рази. Одним вдається постійно інвестувати у власний розвиток, інші — ледве зводять кінці с кінцями.
Наявні фінансові інструменти дають можливість сільгоспвиробникам вибудувати власну бізнес-модель. Щоправда, результат залежатиме передусім від альтернативних варіантів залучення фінансування, оптимізації собівартості, ефективного виконання бюджету. А ще — від запровадження автоматизації та контролінгу бухгалтерського й управлінського обліку.
Перейшли критичну межу
За п’ять років, що минули, на українських агропідприємствах удвічі зріс коефіцієнт фінансового важеля, зазначає професорка Національного університету біоресурсів і природокористування України Олена Олійник-Данн. За її підрахунками, він у кілька разів перевищує аналогічні показники в Польщі чи США. Разом із тим співвідношення робочого капіталу до обсягу оборотних активів, навпаки, в нас у 2–3 рази менше. Ба більше: обидва із зазначених показників перейшли критичну межу, після якої в раціональній економіці виникає потреба для здійснення невідкладних заходів фінансового оздоровлення (санації) підприємств. Тож українські реалії в цьому плані є унікальними.
Хто б сперечався — через стагнацію світових цін на зерно та відсутність фінансування великі інвестиції в підприємства вітчизняного АПК припинилися. Годі й сподіватися, що новий стрибок буде можливий без величезних довгострокових ресурсів. Як зауважує заступник гендиректора Ukrlandfarming Ігор Петрашко, нині вітчизняні сільгоспвиробники здебільшого беруть кредити максимум на три-шість місяців, щоб перекрити ліквідність. Майже ніхто не може собі дозволити фінансування зі ставкою під 25–29% річних у гривні. Щоб бути конкурентними (як порівняти з ЄС), гривневі позички мають стати доступними під 3–4% річних і довгостроковими — на 10–20 років.
Щоправда, на відміну від європейських аграріїв українці достатньо активно розпочали застосовувати інші види зобов’язань у співвідношенні до власного капіталу. Вже кілька років поспіль їхня сума перевищує показники з кредиторської заборгованості, становлячи 70–75% загального обсягу поточних зобов’язань підприємств агросектору. Й хоча, на думку економістів, на надійність бізнесу це впливає не зовсім добре, проте таке перекривлення наочно демонструє активне розгортання процесу обміну позиками між підприємствами без участі фінансових установ.
А для малих і середніх сільгоспвиробників нещодавно став доступним новий інструмент кредитування, унікальний за багатьма параметрами — аграрна розписка (торік таким чином вдалося залучити 4,76 млрд грн), що застосовується як застава за виконання інших договорів (кредитних, постачання тощо), фіксує безумовне зобов’язання в майбутньому, і регулюється окремою законодавчо-нормативною базою. І хоча за час упровадження цього інструменту в Україні прецедентів жодного дефолту за ним ще не було, учасники ринку обережно ставляться до розписок. Мовляв, що більше компаній скористається такою можливістю, то вища ймовірність, що хтось уникатиме від виконання своїх зобов’язань перед кредиторами. За настання форс-мажорних обставин доведеться здійснювати стягнення. Як зауважують експерти, пакет документів, на підставі яких відкривається виконавче провадження, мінімальний: заява стягувача, квитанція про сплату ним авансового внеску в розмірі 2% суми стягнення та нотаріальний напис, що підшивається до аграрної розписки.
«Вузьке місце» — контроль
Фінансові втрати відбуваються головним чином за трьома напрямами: активи, звітність, витрати. І якщо перше «на совісті» власників, на решту складових впливають як топ-менеджери, так і пересічні працівники.
Один із нюансів роботи в агросекторі — відстані. Як відомо, чимало польових підприємств (кластерів чи окремих господарств) розташовано на суттєвій відстані від головного офісу. Відтак контроль на місцях — «вузьке місце» багатьох холдингів і груп компаній. Не дивно, що саме в глибинці то там, то тут у таких неконтрольованих ситуаціях починають витікати «фінансові струмочки», перетворюючись на «потоки» і «лавини» втрат. Серед найпоширеніших схем — зливання грошей на пов’язану компанію або в податкову яму (а у звітності це показують як операцію з придбання чогось потрібного та важливого). Інший варіант — списання значних сум проблемної дебіторської заборгованості.
Як зазначає голова департаменту фінансових розслідувань Forensic і партнер компанії Kreston SCG Артем Ковбель, неправильно вибудувані бізнес-процеси ведуть компанію до збитків. Це може бути, наприклад, відсутність тендерних закупок, через що постачальників товарно-матеріальних цінностей обирають «за бажанням», а не за кращою репутацією й найнижчою ціною. Крім того, відсутність перевірки системи контрагентів, яка дозволяє виявити компанії з великою кількістю судових справ і з перспективою втратити від співпраці з ними товар або гроші.
Спрогнозувати обсяги інвестицій
Найлогічнішим рішенням за умов слабкого контролю на відстані може стати автоматизація і діджиталізація процесів. За допомогою відповідних ІТ-рішень уже багато підприємств ефективно зібрали інформацію з усіх підрозділів і служб у єдину систему. Відтак керівник і власник мають змогу тримати руку на пульсі бізнес-процесів, зробити їх гнучкими, максимізувати прибутки та мінімізувати ризики. Серед методів підвищення фінансової ефективності заступник керівника фінслужби агробізнесу Kernel Ірина Пижова виділяє, зокрема, такі: зведення до мінімуму ручних операцій дублювання введення даних і скорочення помилок, максимальна автоматизація облікових процесів, застосування сучасних методів прогнозування, оптимізація організаційної структури, централізація сервісних і допоміжних функцій.
Серед успішних прикладів фінансової оптимізації в Kernel, зокрема, виокремлюють автоматизацію оперативного обліку звітності зі збирання зернових. Застосування цього інструменту надало чимало переваг. Врешті-решт, залишили єдине джерело даних для оперативного фінансового обліку, позбавилися від дублювання функцій обліку в різних програмах, відмовилися від усної інформації, наданої учасниками процесу, та скоротили трудовитрати на облікову функцію. І звісно ж, збільшили точність і якість управлінського обліку. Завдяки впровадженню Книги нарядів онлайн — облікової системи виконання робіт рухомої техніки — в компанії створюються наряди на сільгоспроботи з наступним імпортом інформації для створення дорожніх листів в 1С, здійснюється моніторинг руху автотранспорту за узгодженим маршрутом (дані GPS-треків), контролюється вага відправки/приймання зерна, програмуються норми внесення товарно-матеріальних цінностей. «Така звітність дала змогу опуститися до рівня поля — максимально деталізувати всі показники під час жнив. Завдяки плануванню технологічних карт і контролю фактичних прямих витрат вдалося забезпечити прозорість і швидкість надання інформації», — пояснює фахівець. До слова, контроль над помилками процесів бюджетування передали системі. Відтоді як було обмежено можливість втручання користувача в логіку розрахунків, їхня якість зросла. Скоротилися й витрати часу на адміністрування єдиних довідників і на внесення коригувань до бюджету. І саме такий підхід дозволив холдингу спрогнозувати обсяги інвестицій в оновлення техніки агробізнесу на десять років наперед.
Трансформація управлінського обліку
Одним з основних напрямів роботи агрокомпаній у сучасних умовах є підвищення ефективності й оптимізації структури. Відтак, з одного боку, холдинги продають неефективні структури (як-от, приміром, розпродаж AgroGeneration частини свого земельного банку), з іншого — намагаються максимально покращити свій управлінський облік. Ось, скажімо, в LNZ Group управлінський облік ведеться в 1С (версія 8.3) із додатковими блоками: біоактиви, транспорт, паї. Наявність єдиної облікової політики, як зазначає директор з економіки та контролінгу групи компаній Інна Тищенко, дозволяє оперативно виявляти невигідні проекти та скорочувати затрати, ефективніше використовувати власний земельний банк завдяки упорядкуванню обліку пайовиків і посівних площ, а також завдяки коригуванню структури посівів та собівартості вирощування.
Окрім бухгалтерських служб, що розробляють відповідні документи, неабияку роль відіграє відділ контролінгу, що здійснює економічний аналіз, планування, управлінський облік, менеджмент тощо. Зазвичай контролінг традиційно ототожнюють із контролем. Щоправда, як зазначає Інна Тищенко, контроль переважно спрямований у минуле, на з’ясування помилок і прорахунків, а контролінг — на керування майбутнім, аби забезпечити тривале й успішне функціонування компанії.
Запроваджуючи нові й капітальні трансформації фінансових моделей, сільгоспвиробникам значно легше визначитися з результатами кожного напрямку бізнесу та його ефективністю. Удосконалення управлінського обліку з урахуванням вимог часу та ринкової ситуації дає можливість оперативно застосовувати дієві управлінські рішення: і не лише реагувати та впливати на ситуацію постфактум, а й заздалегідь — моделювати та прогнозувати її розвиток.
Світлана Попель
газета “АгроМаркет”, лютий 2019 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
