|
|
Йозеф Вондроуш, директор ТОВ «Текро» |
Успішність компанії напряму залежить від того, як її працівники дотримуються правил корпоративної культури.
В одному з по передніх номерів журналу я розповідав про роль власника в компанії та його основні обов’язки щодо власної компанії. Я їх розділив на чотири напрями: місія і корпоративна культура, бізнес-модель, стратегія, контроль операційної та фінансової діяльності.
Сьогодні хочу докладніше розібрати перший пункт. Чому для компанії важливо мати місію та як вона пов’язана з корпоративною культурою?
Навіщо потрібна місія
Місія компанії — це сенс її існування (крім заробляння грошей). Іншими словами, місія — справа, якій ви служите. Вона формує цінності й принципи бізнесу, показує призначення компанії, її позиціювання (чим відрізняється від інших учасників ринку), визначає ту роль, яку компанія хоче грати в суспільстві.
Звісно, можна мати компанію і без місії. Можна обмежитися тільки зароблянням грошей. Однак особисто мене такий підхід не надихає. І, повірте, наших працівників також. Людям потрібен інший стимул, ніж: «Ей, нумо заробляти грошей для ось того хлопця». І чим працівник молодший, тим яскравіше в ньому висловлено бажання осмисленості його роботи. Я про «міленіалів» і покоління Z, які виросли в умовах відносного достатку. Їхні бажання завжди миттєво задовольнялися, і вони, відповідно, не такою мірою зациклені на матеріальному, як, наприклад, моє покоління, яке пам’ятає суворі будні соціалістичного ладу.
Проте мотивація співробітників — теж не головна причина, чому компанії потрібна місія. Вона потрібна насамперед власнику. Це — ідея, з якою він заснував свій бізнес, мета, якої він хоче досягнути, це те, що його має спонукати на звершення й задавати тон стратегії розвитку компанії. Зрештою, місія ляже в основі бренду компанії та в основі її сприйняття споживачем, а це вже ключовий момент успішності компанії. Адже сьогодні саме сприйняття бренду споживачем відіграє вирішальну роль у його виборі.
Усе починається з бажання
З місією простіше й цікавіше. Однак є одне «але». Вона має бути справжньою. Правдивою. Не можна вирішити: «Так, нам потрібна місія. Давайте відсьогодні вона буде ось такою». Вирішив, наприклад, бути клієнтоорієнтованою компанією, склав на папері перелік основних принципів, які цьому відповідають, вивісив його в приймальні. І все — у нас є місія. Проте нічого не змінилося: клієнт приходить, а його ніхто не зустрічає, і всі працівники ставляться до нього як до людини, яка їх тільки напружує.
Місія має збігатися з внутрішніми переконаннями власника, повинна бути його метою. Тільки тоді вона буде гармонійно вписуватися в компанію. Розглянемо це на моєму прикладі.
Я народився й виріс у соціалістичній Чехословаччині. Як я кажу, — в країні, де всі повинні були жити однаково погано. Тодішній соціалістичний табір дуже вдало назвали: він справді був схожий на табір. З нього нікуди не можна було вирватися, і в усіх у ньому не було ніякої перспективи. Це мене страшно пригнічувало. Я усвідомлював, яким буде кінець мого існування. Мене не влаштовувала доля худоби: народитися, розмножитися й померти. Я хотів після себе щось залишити. Принаймні зробити життя моїх дітей кращим. Напрацювати фундамент, щоб бодай вони вибралися із цього сірого одноманіття. Саме бажання залишити слід змусило мене вступити на навчання за кордон і згодом привело у Київ, де я відчув велику перспективу. Саме це бажання змусило відкрити бізнес. Завдяки йому я можу приносити користь не лише для своєї родини, а й для всіх сімей моїх співробітників і моїх клієнтів. Звідси й випливає наша корпоративна культура зі стосунками сімейного типу всередині компанії й орієнтованість на користь, яку ми приносимо нашим клієнтам. Для нас ніколи гроші не були на першому місці. Думаю, хто нас знає, той може це підтвердити. Гроші бізнесу, безумовно, потрібні (вони — як кров, у його венах), але вони не мають бути самоціллю. Ми ніколи не шкодуємо коштів і зусиль, якщо знаємо, що в результаті поліпшиться добробут наших клієнтів. Саме тому сервіс і якість у нас були завжди на першому місці. І це почуття корисності нашої команди надихає.
Один у полі — не воїн
Проте для того, щоб можна було реалізувати мою місію, одного мого старання недостатньо. Потрібна команда. Команда, яка розділятиме мої принципи та цінності. Ось тут і приходимо до основного закону: місія визначає корпоративну культуру організації. Корпоративна культура — це модель поведінки всередині організації, система цінностей, норм, правил, традицій і принципів, за якими живуть співробітники. Вибудувати її — головне завдання власника. Тільки він знає, у якому середовищі йому комфортно буде працювати, з якими співробітниками він готовий досягати поставленої мети. Якщо місія є справжньою, віддзеркалює внутрішній стан власника, то тільки він може визначити коло осіб, з якими йому по дорозі. Тільки він може визначити, що добре й погано в контексті поведінки співробітників у рамках фірми і за її межами, які цінності для компанії важливі.
Бачите, все крутиться навколо складу команди. І тому функція підбору персоналу — ключова роль власника. Я не кажу, що він обов’язково повинен шукати резюме, відбирати кандидатів і проводити попередні співбесіди. Проте обов’язково повинен остаточно затверджувати кандидатів. У нас усередині закладено механізм розпізнавання «свій-чужий». На генетичному рівні. Навіть наші печерні предки, які не були обізнані на сучасній психології, користувалися цим методом. І, повірте, з часом у кожного власника виробляється рефлекс, завдяки якому за п’ять хвилин розмови з кандидатом можна визначити — ваш це працівник чи ні, по дорозі з ним — чи ні, чи можна на нього покластися в скрутну хвилину. Саме тому участь у підборі команди — це обов’язок, який знімати із себе власник не повинен. А що робити, якщо команда вже створена? Тоді власникові варто поставити самому собі запитання: а чи прийняв би я цього працівника знову, знаючи про нього те, що знаю сьогодні?
Що формує обличчя бренду
Принципи корпоративної культури мають бути в компанії прописані. Вони повинні слугувати орієнтиром як у наборі персоналу, так і в правилах поведінки для співробітників. І основним «євангелістом» корпоративної культури знову повинен бути власник. Він повинен проповідувати її на всіх зборах співробітників, нагадувати, куди ми йдемо та як цього хочемо досягнути, що для нас добре і що погано, які норми поведінки для нас прийнятні, а які за межею.
Те, як поведінка співробітників компанії відповідає місії й правилам корпоративної культури, безпосередньо впливає на результат. Збалансована система показників, що є інструментом стратегічного керування результативністю, чітко показує зв’язок між її основними розділами: Фінанси, Клієнти, Внутрішні бізнес-процеси, Навчання і розвиток персоналу. Чим більше усвідомленість співробітників відповідає місії та стратегії компанії, чим краще вони їх розуміють і діють у їхньому дусі, тим ефективніше здійснюються бізнес-процеси. Зі зростанням швидкості та ефективності процесів збільшується й ступінь задоволеності клієнтів. Задоволені та лояльні клієнти готові витрачати більше, відповідно, прибуток компанії зростає.
Підбір й усвідомленість співробітників дуже важливі. На це не треба шкодувати сил. Переважна більшість комунікацій із клієнтами відбувається через співробітників, а не через власника. Причому клієнт контактує з різними співробітниками, тому їхній образ для нього є обличчям всієї компанії. Водій, який привіз товар, дівчина на телефоні, яка прийняла замовлення, консультант чи секретар — усі ці люди і те, як вони спілкуються з клієнтом, це і є брендом компанії. Бренд — це образ компанії в голові у клієнта, це та емоція, яку вона в ньому викликає, коли він зустрічається з компанією. Сьогодні люди вибирають між брендами. Причому, якщо раніше вважалося, що клієнта треба завоювати, і він стане прихильником вашого бренду на все життя, то сьогодні багатогранність вибору й швидкоплинність життя впливають на вибір клієнтом бренду. Практично щодня в момент здійснення покупки за нього треба боротися знову. Тому дуже важливою є правильна стратегія побудови бренду й правильна комунікація з клієнтом щоразу з очікуваним результатом.
Правильна корпоративна культура створює затишне середовище для працівників компанії. Це частина їхньої нематеріальної мотивації. Проте мотивація співробітників — така велика тема, що їй слід приділити увагу окремо.
Приклад корпоративної культури
Інтернет-магазин взуття Zappos, що виріс протягом 10 років із компанії з офісом у спальні в багатомільярдну корпорацію, вважається бізнесом із корпоративною культурою №1 у світі. Метою Zappos було створити компанію з найкращим сервісом у світі, постійно перевершуючи очікування клієнтів, спираючись на сильну клієнтоорієнтовану корпоративну культуру. Її принципи виписали самі співробітники, і вони є правилами як у підборі персоналу, так і причиною для звільнення працівників. Ось ці принципи:
• викликати «вау»-почуття нашого обслуговування;
• приймати й заохочувати зміни;
• створювати веселу та незвичайну атмосферу;
• любити пригоди, мислити творчо й непересічно;
• вітати зростання та навчання;
• будувати відкриті й чесні стосунки за допомогою обміну інформацією;
• створювати позитивний командний дух і сімейну обстановку;
• робити більше меншими коштами;
• бути захопленими й рішучими;
• бути скромними.
Йозеф Вондроуш, директор ТОВ «Текро», консультант ТОВ «Агроконсалтинг ЛТД»
журнал “The Ukrainian Farmer”, cічень 2019 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у журналі “The Ukrainian Farmer” та інтернет-сторінці журналу за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
The Ukrainian Farmer
