«Мрія» оптимізує процеси складського зберігання й завантаження техніки в полі за методикою 6 Sigma.
Випробування, які зазнає бізнес, вибудовуючи прозору й ефективну модель, — ще той стимул для розвитку. Саме так у «Мрії» з’явився в Хоросткові на Тернопіллі комфортний центральний склад із відповідним зберіганням і розроблена власними силами ІТ-система обліку й видачі запчастин. «АгроМаркет» уже розповідав про запроваджений в усіх кластерах холдингу «Планшет агронома», а тепер тут паралельно запускають ще й «Планшет інженера». Все це, як зауважує операційний директор компанії Андрій Григоров, реально полегшує роботу.
Адресу кожній запчастині
Зазвичай головна проблема складського обліку — знайти те, що потрібно видати. Типовим рішенням для оптимізації складської логістики є адресне зберігання для запчастин. І це саме те, з чого почали в «Мрії», запроваджуючи відповідний проект. Уже типовий нині для цієї компанії процес: інженер-механік через систему 1С бачить на якому зі складів є потрібна йому запчастина, створює так званий внутрішній резерв (на короткий час резервує за собою конкретний асортимент), а коли приїжджає по нього, називає комірнику лише номер внутрішнього замовлення. Щоб його отримати, багато часу не знадобиться, адже тепер на складі біля кожної пружинки й гайки є позначка з номером секції, стелажа, його висоти й внутрішнього кодування. Така сама нумерація, в такому самому стилі тільки в меншому обсязі, є на всіх складах компанії. Тож за номером замовлення комірник бачить у системі не лише всю номенклатуру, а й номер, що вказаний біля кожної позиції. Загалом зібрати й видати зазначений у накладній перелік вдається у рази швидше (приміром, замість півтори години, як було колись, — 10–15 хвилин). А це, відповідно, пришвидшує ремонт, зменшує час простою техніки й підвищує її продуктивність.
Від дефектування — до закупівель
Планові ремонти техніки «Мрія» проводить у міжсезоння. Одразу ж по закінченню польових робіт техніку дефектують. Раніше робили це навесні і… втрачали ефективність. Минулого сезону змінили тактику й почали з осені. Механізатор, котрий пропрацював сезон на конкретній техніці й добре знає, як вона почувалася в роботі, відразу ж виносить цю інформацію в дефектування. Це свого роду коротка рекомендація, що треба замінити, що полагодити, аби належним чином підготуватися до наступного сезону.
У компанії розроблено внутрішній документ, що регламентує проведення дефектування по різних групах техніки. Його дотримання дає змогу своєчасно створювати внутрішні замовлення в системі, дотримуватися оптимальних умов закупівель і регламентних строків поставок. Такий собі здвоєний процес, де взаємопов’язана робота і виробництва, і закупників.
«Коли ми будували цей процес, то йшли від зворотного, — пояснює Андрій Григоров, — від польових робіт — коли, скажімо, 300-сильні трактори потрібні планово до сезону, наприклад, із 15 лютого. Відповідно, планували й проведення всіх сервісних дій, „відмотуючи час” назад. Таким чином визначили для себе, коли найпізніше треба продефектувати, розмістити замовлення, придбати й привезти. Загалом наші планові ремонти становлять близько 80% усього бюджету, передбаченого на ці потреби. Та ми хочемо, щоб ця частка була ще більшою. Тож чим раніше визначиш проблему, тим менша її питома ціна (бо купуєш завчасно і на ринку ціна нижча)».
Концепцію бюджетування вдосконалено
Процес бюджетування, як каже операційний директор «Мрії», нині розділено на два планових процеси. Ще роки три тому бюджет на запчастини формували, розраховуючи суму на гектар (наприклад, 30 доларів у середньому). Це закладали в бюджет і йшли в сезон. А з грудня 2017-го концепцію повністю було змінено: затрати розраховують на кожну одиницю техніки. Після дефектування у кластерах усі дані щодо потрібних закупок, скажімо, на трактори, централізовано вносять у систему (аби проаналізувати ринок). На виході компанія має не лише інформацію про суми очікуваних витрат, а й калькуляцію по кожній машині.
«Коли ми бачимо, що середні затрати на групу з 20 одиниць техніки мали становити орієнтовно 15 тис. доларів, то 18 із них вкладаються у цю суму, а 2 — ні, то можемо прийняти рішення, що ці машини не ремонтуватимемо і не будемо використовувати у майбутньому, — розповідає Андрій Григоров. — Порівнюємо, що вигідніше: вкласти на наступний рік певну суму на додаток до тих інвестицій, що за попередні роки у цю техніку було вкладено, чи, може, замість неї найняти іншу. Цього року були приклади, коли ми, умовно кажучи, техніку виймали з обробітку й починали поступово знімати з неї запчастини (називаємо це умовно «донорство»), бо подальші затрати просто не мали сенсу (простіше було вийти на ринок і вдвічі дешевше найняти — ми так і робили).
Як це вплинуло на ефективність витрат? Скажу, що коли ми формували бюджет у грудні 2017-го, то за фактом кожної такої позиційної оцінки його вдалося зменшити відсотків на 20».
У процесі трансформації
«Мрія» нині в процесі формування нової концепції інженерної служби. Її суть — у зміні структури сервісу як щодо самої логіки розташування сервісних центрів, так і щодо мотивації людей. Спілкуючись із партнеромпостачальником техніки й послуг, спільно дійшли висновку, що на часі зміна мотивації ремонтного персоналу — як у Генрі Форда, котрий платив працівникам не за ремонти, а за те, що їм не потрібно ремонтувати справну техніку. Нині ця ідея на етапі обговорення. Втім, уже в наступний сезон «Мрія» має намір увійти з новою логікою роботи.
Нині кожен кластер холдингу має свій локальний склад запчастин й інженерну службу. Також є один центр компетенції — сервісна служба, розташована біля Тернополя, де є вузькі висококваліфіковані фахівці по кожному напряму — комбайнам, тракторам, сівалкам тощо. Компанія розглядає можливість зміни інфраструктури загалом. «Маючи можливість класифікувати проблему, ми навіть думаємо над тим, щоб створити колл-центр для механізатора на випадок поломки: оператор з’ясовуватиме тип проблеми, планово розуміючи, де по GPS перебуває найближча мобільна бригада, і які запчастини потенційно знадобляться, розраховуватиметься маршрут, час на видачі зі складу. Відповідно, механізатор розумітиме, скільки часу знадобиться на доставлення запчастин і ремонт, — зауважує Андрій Григоров, пояснюючи логіку цієї ідеї. — Коли ми спілкувалися зі своїми партнерами, то зрозуміли, наскільки ринок сьогодні з погляду технічного сервісу відстає від потреб агровиробника. Тому цей наш крок точно вплине на пришвидшення процесу повернення техніки в роботу».
До речі, цьогоріч топ-ме неджмент «Мрії» пройшов активне навчання за методикою 6 Sigma і тепер запускає два внутрішніх процеси з оптимізації, зокрема, щодо завантаження техніки в полі та складського зберігання. «Інтуїтивно ми самі почали зі складів, запроваджуючи адресне зберігання, — зізнається Андрій Григоров. — Одна з ідей рухатися далі — це ремонтні склади. Уніфікуватимемо розподіл зон руху працівників і розташування, наприклад, інструменту. Це елементарні речі, але від них залежить, на скільки менше часу ти витрачаєш, щоб знайти потрібне, згадати, де воно. І кожна заощаджена хвилина на процесі приймання чи видачі дасть години загалом по компанії».
газета “АгроМаркет”, вересень 2018 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
