«АгроМаркет» дізнавався в учасників ринку про стратегії українського агробізнесу.
Успішних бізнесменів часто порівнюють із генералами, а їхні досягнення чи прорахунки — із вдало або не дуже вдало обраною стратегією. В ідеалі її базисом, як писав хтось із класиків, мав би бути не вибір якогось одного шляху до перемоги, а створення таких умов, щоб до неї вели всі шляхи. Так, власне, кожен і намагається вести сьогодні справи — долаючи проблеми, оптимізуючи витрати й прогнозуючи дії конкурентів. Та чи кожен власник готовий принаймні мріяти для свого бізнесу на 100 років уперед?
«У більшості аграрних компаній основна стратегія у кризу — утримати земельний банк і постаратися зробити так, щоб заробляти максимум. Усі хочуть збільшити доходи й скоротити витрати. Мислити стратегічно хоча б у 5-річній перспективі можуть одиниці», — каже керуючий партнер Odgers Berndtson Ukraine Роман Бондар. На його думку, стимулом для розробки стратегії українськими компаніями є лише залучення в капітал інвесторів і бажано іноземних. Тоді компанії приходять до рішення показувати акціонерам свій план дій і розвитку.
«Усі управлінські рішення за спрямованістю в майбутнє можна поділити на три типи: оперативні, які ухвалюють „тут і зараз”, тактичні — це „із сьогодні на завтра”, а рішення стратегічні — „на післязавтра”. Щоб якомога якісніше керувати умовами, у яких існуєш, слід розвивати стратегічне мислення», — пояснює управлінець із багаторічним стажем, експерт ринку Вадим Арістов. Він переконаний, що саме стратегічна ідея визначає сенси діяльності компанії, а способи реалізації цієї ідеї охоплює стратегія.
Якою саме має бути стратегія? Тут, як мовиться, широкий простір для міркувань і маневрів. Ось, скажімо, як у разі запуску повноцінного ринку землі без проблем обробляти орендовані угіддя? Стратегія має бути спрямована на розвиток тамтешніх сільських територій і підтримку добробуту тамтешніх мешканців. Проте не одноразово чи спорадично — цим треба посправжньому жити.
Останнім часом в аграрній спільноті дедалі активніше порушується питання ефективності бізнесу. Відтак виробники переймаються стратегічно важливими для них проблемами: які культури сіяти? скільки площі відводити під кожну культуру? чи розпочинати бізнес із садівництва, овочівництва, птахівництва? Загалом усі ці питання, на переконання очільника УКАБ Тараса Висоцького, можна згрупувати в одне коротке: «Спеціалізація чи диверсифікація?» («Агромаркет», №3, 2016). І дійсно, який напрям є найефективнішим? У США й Канаді, приміром, диверсифіковане аграрне виробництво на початку ХХІ ст. провадили лише 10% фермерів, а більшість обрали чітку галузеву спеціалізацію, зокрема, зі сівозміною у 2–3 культури. Внаслідок такої стратегії тамтешні виробники нині демонструють найвищі у світі показники за врожайністю сільгоспкультур і продуктивністю худоби. Натомість в Україні аграрні підприємства, що намагалися максимально спеціалізуватися (понад 95% виручки від вирощування не більше як двох сільгоспкультур чи одного напряму тваринництва), за даними Держстату, мають чи не вдвічі гірші показники кінцевої рентабельності, ніж ті, що обрали стратегію «зваженої» спеціалізації. Чому? Бо стратегія максимальної спеціалізації ефективно працює лише в умовах політичної й економічної стабільності.
Складаючи стратегічний план
Оскільки компанії змушені постійно долати проблеми на оперативному рівні, менеджмент часто втрачає з поля зору глобальний курс — це один зі значних управлінських ризиків у кризових умовах. Тож важливо періодично «звіряти годинники» всіх функцій і рівнів керування агрокомпанією, орієнтуючись на стратегічний план. «Провідною практикою є розробка планів реагування для стратегічних ризиків і глобальних кризових ситуацій ще на етапі стратегічного планування. Тоді в кризовій ситуації менеджмент не вдаватиметься до «гасіння пожеж», вигадуючи рішення проблеми на ходу, а просто перейде до «Плану Б», — наголошує менеджер відділу консультаційних послуг із підвищення ефективності діяльності EY в Україні Віктор Геращенко.
— Складаючи свій стратегічний план, — наголошує він, — передусім слід визначити глобальну довгострокову мету (чи місію) компанії. Простіше кажучи, власникові треба чітко сформулювати, яким він бачить свій бізнес через 50 або 100 років. «Типового набору» стратегічних цілей бути не може, все залежить від того, чого прагнуть власники: максимізація грошового потоку? найтехнологічніший агрохолдинг? бізнес із соціальною відповідальністю? Все це — мета.
Далі слід визначитися з тим, які глобальні кроки потрібні для досягнення стратегічної мети, та які для цього потрібні ресурси. В результаті менеджмент підприємства й інші безпосередні виконавці мають отримати «дорожню карту», що дозволить їм визначити детальні плани дій: На що має звернути увагу головний агроном? у яких регіонах треба активізувати M&A? на які стандарти обліку та звітності має орієнтуватися фінансовий директор? Ключем до відповіді на ці запитання й має стати стратегічний план.
Визначаючи показники ефективності
«Стратегія має не просто існувати „в голові” власника, дуже важливо донести її до безпосередніх виконавців зрозумілою мовою. Не просто зафіксувати у вигляді документа під назвою „Стратегічний план” і покласти у шухляду, а зробити так, щоб будь-яке управлінське рішення на підприємстві перевірялося на відповідність стратегії», — зазначає Віктор Геращенко. Звісно ж, нові ідеї чи нові умови ведення бізнесу спонукають до перегляду стратегічного плану, й робити це неодмінно треба.
Дуже важливе запитання: як вимірювати прогрес щодо досягнення стратегічної мети? Для цього слід завчасно домовитися з безпосередніми виконавцями — тобто визначити їх ключові показники ефективності (КРІ), до яких будуть прив’язані програми мотивації. Якщо, скажімо, мета компанії — вийти на IPO на одній із західних бірж, слід відстежувати прогрес основних фінансових параметрів бізнесу, а також статус стратегічних проектів із, наприклад, упровадження обліку за міжнародними стандартами або побудови системи внутрішнього контролю.
«Ми запровадили КРІ для кожного, — розповідає президент компанії AgroGeneration Джон Шморгун. — Тепер наші агрономи дбають про те, що вони реально можуть контролювати. Бо, приміром, навіщо вимагати від людини “якусь ебіду” (показник EBITDA, — ред.), якщо саме це поняття для неї не зрозуміле й не контрольоване? Інша справа — врожайність. Звісно ж, у кожному регіоні агротехнологічні умови різняться. Тож, добираючи добрива й засоби захисту рослин, агроном має дбати про баланс між урожайністю й прибутковістю. І це суто його показники ефективності. Вони цілком реалістичні та погоджені безпосередньо з ним. Так і по всіх інших ланках сільгоспвиробництва. А наприкінці року ми дивимося й уже знаємо, які господарства вийшли в лідери за своїми результатами. Тобто показники одного господарства — це КPІ всіх його співробітників. Така “система координат для внутрішнього користування” дозволяє нам зрозуміти, якою буде компанія у довготривалій перспективі».
Як зауважив Джон Шморгун, кожен член команди вже сьогодні повинен усвідомлювати свою зону відповідальності й найефективніше виконувати свої обов’язки. Проаналізувавши показники господарювання за кілька років, у компанії було розроблено такі індикатори ефективності і для кожного господарства (прибутковість на гектар, витратну частину, земельний КPІ й ін.).
Коли потрібна еволюція
Велике благо, коли в топ-менеджера й у власника збігається бачення щодо перспектив компанії. Утім, як свідчить досвід експертів, із якими спілкувався «АгроМаркет», у багатьох випадках не обходиться без конфліктів.
Власник, звісно ж, мислить глобально й бачить компанію за 10–15 років, а найнятий менеджер бачить себе, наприклад, в новому будинку. Різні ціннісні пріоритети, погодьтеся. Провідні світові компанії в галузі АПК вже пройшли всі ці етапи формування корпоративної культури, які наразі переживає Україна. «Єдиний шлях для формування кращої корпоративної культури — еволюційний, він потребує часу, і це не роки, а десятиріччя», — вважає Вадим Арістов. В компаніях зі світовою репутацією не важливо, хто є архітектором стратегії: менеджер чи власник — головне, що всі працюють над її втіленням.
«Це правила дорожнього руху в обраному тобою напрямі. Чітке їх дотримання та розуміння — запорука успіху, — наголошує власник і генеральний директор компанії «АВК» Володимир Авраменко. Він переконаний, що стратегію потрібно формувати вже тоді, коли ідея створення бізнесу лише зароджується.
«У моєму розумінні стратегія — це основа її успіху й життєздатності як бізнесу», — зазначає генеральний директор Carlsberg Ukraine Євген Шевченко. І зауважує, що стратегічні орієнтири дозволяють чітко йти до мети, знижуючи ризик впливу на бізнес зовнішніх чинників.
До слова, глобальні корпорації розробляють свої стратегії дуже ретельно, додаючи до них і маркетингову стратегію, і стратегію продажів, і реалізацію пріоритетів відповідального розвитку компанії й суспільства, у якому вона провадить свою діяльність. Дедалі активніше запроваджують ці засади й аграрні компанії. «Якщо топ-менеджер або власник не уявляє, якою буде його компанія принаймні за кілька років, якщо люди не бачать свого майбутнього із цією компанією, то які в неї взагалі перспективи? — наголошує Джон Шморгун. — Обов’язково має бути надія. І я як керівник повинен донести її до всіх працівників компанії».
***
Нехай там як, успішність будь-якої стратегії перевіряється дуже просто: відповідністю поточного стану бажаному. Тому, перефразовуючи класиків, мисліть і дійте стратегічно, бо це — запорука конкурентоспроможності.
Оксана Пирожок, Олена Синюта
газета “АгроМаркет”, березень 2017 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
