Сьогодні для життєздатності агрокомпанії чи холдингу вже недостатньо мати землю, техніку, елеватори та застосовувати ефект масштабу у виробництві, закупівлі, реалізації. До втрати значних ресурсів дедалі частіше призводять різноманітні організаційні проблеми: заплутані структури, неоптимальні процеси (і не лише виробничі), слабкий контроль, людський чинник. Як показує практика, поліпшити ситуацію компанії намагаються шляхом збільшення ресурсів: купівлі нової техніки, збільшення кількості персоналу, розширення земельного банку. Проте такі маневри здебільшого тільки погіршують ситуацію. В переліку тенденцій, які можуть стати для «хворого» бізнесу фатальними, на чільне місце поступово виходить відсутність організаційного розвитку.
Будь-яке підприємство можна порівняти з людським організмом, котрий час від часу хворіє: що менше доглянутий, то тяжче й частіше. Власне, й «хвороби», що можуть спіткати організацію, добре відомі: кризи управління (коли керівник вимушений постійно «гасити пожежі»), хаос і невизначеність цілей, відсутність прозорості (а отже, й контролю за діяльністю), неякісний процес управління (планування заради планування, облік заради обліку), неефективне використання активів (низька продуктивність техніки, перевитрати ресурсів тощо), розмитість бізнес-процесів, їх неоптимальність, відсутність мотивації, розбіжності між структурними підрозділами та співробітниками, плутанина в тому, хто за що відповідає, бюрократизація.
Хороша діагностика (чи то пак, виявлення основної організаційної проблеми) — це вже половина справи. Далі — лікування (в разі з підприємством — пошук і застосування певної методології розв’язання його проблеми). За умови правильного діагнозу й дотримання всіх рекомендацій щодо лікування — вірогідність одужання дуже велика.
А загалом, як кажуть фахівці, компанії слід завчасно подбати про належний організаційний розвиток (тобто про догляд за її організмом). Це, безумовно, потребує зусиль і дисциплінованості.
Від ручного керування — до системного
Зазвичай про ці аспекти керівники компаній замислюються лише тоді, коли виникає потреба суттєво збільшити результативність й ефективність діяльності, коли відсутня можливість стрімкого розвитку бізнесу (в такому разі потенціал треба шукати всередині самого підприємства), або ж коли його зростання спричиняє проблеми керованості. Послуговуючись термінологією знаного експерта Іцхака Адізеса, організаційний розвиток, найнеобхідніший в разі переходу від етапу життєвого циклу «давай-давай» до етапу «юність», тобто від ручного стилю управління до системного. Йдеться, зокрема, про впровадження проектів розвитку організації та супроводу стратегічних, інвестиційних, маркетингових проектів компанії.
Проекти розвитку організації зазвичай спрямовані на оптимізацію та систематизацію діяльності підприємства. Таким чином можна домогтися збільшення прибутковості кожного гектара та продуктивності роботи техніки, зменшення адміністративних витрат тощо. Дбаючи про оргрозвиток, підприємство може запроваджувати перспективні технології управління (наприклад, теорії обмежень, теорії менеджменту Адізеса, процесного менеджменту й ін.) та підвищувати його якість (тобто переходити від хаотичних управлінських команд до роботи в циклі Демінга — через регулярне планування, організацію виконання, моніторинг і контроль, а також аналіз досягнення планів і подальше їх коригування), оптимізувати й регламентувати бізнес-процеси (вони стають цілковито прозорими та контрольованими), їх автоматизувати (наприклад, завдяки системі GPS-моніторингу), вирішити різноманітні управлінські конфлікти та дилеми (купувати чи орендувати, впроваджувати чи відтермінувати і т. ін.).
Під час супроводу інших проектів у компанії організаційний розвиток має подбати про управління змінами (тобто сприяння максимально ефективного досягнення результатів таких проектів, робота з опором персоналу тощо). Так виконуються різноманітні «перехресні» проекти: впровадження IT-систем (разом із профільним відділом), реалізація програм розвитку персоналу (разом із HR-відділом), побудова системи бюджетування (разом із фінансовим відділом), упровадження ощадного виробництва або кайдзен (разом із виробничим відділом) і т. д.
Неабияка роль організаційного розвитку й в реалізації інвестиційних проектів. Наприклад, на елеваторі нечітко вибудувані бізнес-процеси та некоректна організаційна структура (хто, що, коли і як робить) неодмінно даватимуться взнаки чергами автомобілів, перебоями з вивантаженням/завантаженням, неоптимальним завантаженням чи транспортуванням. Прикладом може бути й упровадження дорогих систем GPS-контролю. Дуже часто через відсутність правильно побудованого процесу роботи з цією системою й обладнанням, їх застосування не дає очікуваного ефекту. Як і застерігав автор «Теорії обмежень» Еліяху Голдрат, наголошуючи, що «не можна розв’язати організаційні проблеми технічними засобами». На практиці, наприклад, це означає, що в разі низької продуктивності роботи техніки, перед тим як купувати додаткові сівалки, комбайни або трактори, потрібно максимально ефективно організувати роботу тих, що є.
Потрібен «регулювальник» конфліктів
У структурі багатьох компаній можна побачити посаду директора з розвитку. Таке формулювання, щоправда, є не зовсім коректним, оскільки розвиток — це одразу два напрями: розвиток бізнесу й розвиток організації (організаційний розвиток). Розвиток бізнесу полягає в розширені ринків збуту, маркетинговій діяльності тощо. Якщо відштовхуватися від того, що організація — це бізнес-процеси + активи + персонал, то організаційний розвиток — це розвиток персоналу під час виконання бізнес-процесів із використанням активів компанії. Відтак, у керівництві компанії обов’язково має бути відповідальний за організаційний розвиток.
Місце організаційного розвитку в структурі компанії
Директор з організаційного розвитку має підпорядковуватися безпосередньо генеральному директору, як і решта виконавчих директорів. По-перше, це дає змогу проведення організаційних змін, для яких потрібні відповідні повноваження та безпосередня супервізія керівника компанії. Управління розвитком — це одна з функцій генерального менеджменту й за відсутності директора з організаційного розвитку цю роботу виконує СЕО. По-друге, найбільше конфліктів виникає на перетині різних функціоналів, і чим вищі вони в ієрархії організаційної структури, тим більший масштаб цих конфліктів (наприклад, між комерційною та виробничою службами, фінансовою та комерційною тощо). Директор з організаційного розвитку є «регулювальником», інтегратором на рівні виконавчої служби компанії.
У підпорядкуванні директора з організаційного розвитку мають перебувати служба з оптимізації бізнес-процесів, служби IT та HR. Така структура випливає з процесу організаційного розвитку. Предметом діяльності директора з організаційного розвитку є проблеми на стику областей: інновації, процеси, інформаційні технології та люди. Отже, спочатку маємо оптимізувати процес (служба з оптимізації бізнес-процесів), потім його повністю або частково автоматизувати (служба IT), а потім уже підібрати правильні з погляду кількості та якості кадри (служба HR). Натомість нині часто все вибудовують цілком навпаки. Скажімо, взяли на роботу спеціаліста з оптимізації бізнес-процесів, підпорядкували його директору з персоналу й чекають швидкий результат, а закінчується все тільки збільшенням кількості документів. Або ж взяли «хорошу людину» й під неї починають налаштовувати процеси. Чи, наприклад, установили систему, сподіваючись, що процес сам оптимально налаштується (в результаті отримують автоматизований безлад).
Воно того варте
Загалом, ламати стереотипи непросто. Втім, навряд чи може бути щось важливіше за здоров’я бізнесу. Таким чином, компаніям потрібно більшу увагу приділяти організаційному розвитку. І хоча робота в цьому напрямі є дуже складною, відповідних спеціалістів знайти не легко, але ця праця повністю виправдовує себе.
Серед напрямів діяльності фахівців з організаційного розвитку, зокрема, такі:
Нині для багатьох сільгоспвиробників усі ці «пункти» мають вигляд хорошої теорії, яку «навряд чи застосуєш на фермі у Великих Курниках». Хто б сперечався: що довше вагаєшся, то більше часу витрачається саме на ці вагання. А тим часом деякі відчайдухи все ж наважуються вибудовувати свій бізнес «як книжка пише», напрацьовуючи перший досвід практичного застосування організаційного розвитку.
Які результати мають українські агрокомпанії вже нині? По-перше, вони змогли в рази підвищити ефективність посівної та збиральної компаній (збільшити продуктивність техніки та зменшити кількість орендованої, зменшити витрати на логістику). Крім того, в кількох господарствах, які звернулися за консультацією фахівця з оргрозвитку, вдалося вибудувати прозору систему закупівель ресурсів і послуг, а також підвищити якість агропроцесів через побудову систем планування й моніторингу. А щоб краще мотивувати персонал, його оплату було прив’язано до основних показників. Загалом така організаційна структура реально сприяє досягненню мети щодо збільшення прибутку на гектар. Отож, як мовиться, далі буде…
Андрій Загорулько, експерт
газета “АгроМаркет”, листопад 2015 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
