Нехай як часто ви звертаєтеся до лікаря щодо діагностики стану здоров’я, її необхідність навряд чи в когось викликає сумніви. Так само і з сервісом техніки після завершення осінніх польових робіт: господар присвячує зимові місяці діагностуванню та ремонту сільгоспмашин, що навесні мають результативно посіяти, а влітку зібрати врожай. За цією логікою мали б діяти і топ-менеджери, регулярно діагностуючи стан очолюваної компанії. Втім, про таку потребу здебільшого замислюються, лише зіткнувшись із серйозними проблемами в діяльності підприємства. Саме тоді перед керівником і постає фундаментальне питання: з чого слід починати і що за чим робити?
1. Визначаємо точку Відліку
Будь-який навігатор після того, як ви задаєте точку призначення, намагається визначити поточне місце розташування — щоб побудувати маршрут. Без розуміння стартової точки це, навіть за наявності найточнішої карти, не має жодного сенсу.
Так само і в компанії. Перед тим, як приступати до формування стратегії (а стратегічні сесії зараз стали дуже популярними), необхідно здійснити організаційну діагностику компанії.
Організаційна діагностика — це аналіз інформації про стан організації для виявлення проблем у роботі елементів її системи з подальшим визначенням шляхів їх подолання.
Для проведення організаційної діагностики зазвичай запрошують організаційного консультанта, який дає незалежний висновок щодо поточної ситуації та допомагає колективу розробити план подолання наявних проблем (забезпечує фасилітацію). Необхідно виділити час та місце, де учасники — керівник/власник та працівники, думкою яких він дорожить (до 30 осіб) — зможуть зосередитись на завданнях та не будуть відволікатися на поточні справи. В ідеалі діагностику проводять за межами офісу.
Щороку аналізуючи таким чином стан справ підприємства, можна спостерігати динаміку. Особливо цінними є друге й подальші організаційні діагностування, коли працівники бачать розв’язання їхніх проблем, розвиток компанії та постійний рух вперед. Це дає надзвичайний заряд енергії та мотивацію для ще більш завзятої роботи над цілями.
2. Збираємо проблеми
Першим і найважливішим кроком організаційної діагностики є збір проблем компанії. Розпочинаємо саме з цього.
Для цього сідаємо за великим «круглим столом» і кожен учасник отримує завдання записати на листку стільки проблем, скільки зможе. Проблемою вважається все очевидне, що викликає незадоволення. Це — небажаний або неконтрольований результат.
Далі починається власне збір проблем. Рухаємося за годинниковою стрілкою, по черзі кожен учасник називає одну проблему за раз, яку одразу фіксують. Головні умови — відкритість і довіра учасників діагностики. Збір триватиме, доки доповнити перелік вже буде нічим. Зазвичай накопичується декілька сотень проблем різного рівня, про якісь із них керівник навіть не здогадувався.
Проблеми бувають нормальними та патологічними (очікуваними та неочікуваними, передбачуваними та непередбачуваними), разовими або повторюваними, бути зосередженими в різних процесах чи сферах діяльності. Тому наступним кроком є структурування зібраних проблем та розробка плану їх подолання.
Для цього команда ділиться на групи по 4–5 осіб, кожна група отримує певний перелік проблем, з яким працює.
Структурування проблем відбувається за певними критеріями. Це дає можливість вибудовувати план дій.
І тут важливе завдання керівника компанії — організувати регулярний контроль над роботою з вирішення зібраних проблем. В одній компанії пройшло майже 10 років з проведення діагностики, яка закінчилася лише збором і структуруванням проблем. І на сьогодні майже всі тоді зібрані проблеми залишились і навіть погіршились. Звичайно, ні про яку мотивацію персоналу до дій, змін та розвитку не йдеться.
3. Налаштовуємося на позитив
Наявність плану дій (хоча б кількох наступних кроків) щодо подолання проблем неабияк мотивує персонал.
Для того, щоб зберегти запал на довгий період, його слід підсилити зібраними сильними сторонами компанії. Такий збір проходить аналогічно до попереднього, за тією відмінністю, що говорити про сильні сторони набагато приємніше, ніж про проблеми.
4. Корисні моделі
Звичайно, робота з діагностування не завершується зібраними проблемами та сильними сторонами компанії. Є ще велика кількість інструментарію, який можна використати з користю. Розглянемо основні з них.
Класичний SWOT-аналіз — простий і надзвичайно потужний інструмент як діагностики, так і стратегічного планування. Сильні та слабкі сторони компанії вже зібрані, структуровані та проаналізовані. Можливості — це стратегії розвитку, а загрози — ризики на можливому шляху. Працюючи зі SWOT-аналізом, організаційна діагностика плавно перетікає у стратегічну сесію.
Бізнес-модель Остервальдера — інструмент, який дає змогу проаналізувати відповідність бізнесмоделі компанії та вибраної стратегії. Його чудово доповнює карта емпатії клієнта.
За теорією обмежень, більшість небажаних явищ в системі спричинені декількома справжніми проблемами. А вони майже завжди неявні — заявляють про себе низкою небажаних явищ, пов’язаних причинно-наслідковими зв’язками. Тому можна присвятити час і спробувати вибудувати причинно-наслідкові зв’язки серед зібраних проблем організації.
Корисною для проведення діагностики буде також методологія Адізеса, оскільки зібрані проблеми вкажуть на етап життєвого циклу, на якому перебуває організація. А це, своєю чергою, покаже, які управлінські рішення необхідно прийняти.
***
Організаційна діагностика — надзвичайно потужний інструмент розвитку компанії. Проводячи її на щорічній основі, ви будете впевнені, що володієте внутрішньою ситуацією та «тримаєте руку на пульсі».
Така діагностика є передумовою для розробки стратегії та постановки цілей компанії.
Головне, після проведення організаційної діагностики — не втратити запалу команди та зберегти мотивацію до дій. А про те, як не допустити демотивації працівників, читайте у наступному номері AgroTimes.
AgroTimes
