Так чи інакше, а холдинги існуватимуть. Тільки всі по-різному. Їхнє майбутнє визначатиметься внутрішньою здатністю до самовдосконалення.
«Нас лякають можливості України — це заснулий аграрний титан у лоні Європи», — так з острахом в голосі сім років тому казав директор одного з польських кооперативів. Що змінилося за цей час? Валові досягнення рекордні, але посміхаються тільки експортери, аграрії ж не мають оптимізму. Треба визнати, що за рекордними валами зерна накопичилася сила-силенна системних помилок, що заважають холдингам рухатися вперед.
Земля: біла, сіра чи чорна?
Роками точиться дискусія про ринок землі, але його відкриття чи невідкриття особливої погоди, на мою думку, не зробить. Виробництво за будь-якого земельного сценарію триватиме.
Відкриття ринку землі лякає керівництво холдингів не так через те, що доведеться шукати мільйони доларів для утримання земельного банку, як через неясність із землею всередині самих холдингів. Якщо відверто, половина холдингів по всій країні мають проблеми щонайменше з 30% банку земель. Статус цих земель різний. Одні засіяні без договору і реєстрації (самозахоплення), на оренду інших укладено договір і не зареєстровано. Із цих й інших причин карти угідь сільгосппідприємств часто схожі на шахові дошки, де білі клітини — це ділянки землі, оренда яких оформлена відповідно до законодавства, а чорні — ділянки з невизначеним статусом або ті, власники яких не хочуть здавати свої паї в оренду холдингу.
Ці землі з невизначеним статусом тягнуть холдинги вниз, знижуючи їхню ефективність. Із проблемної ділянки завжди є ризик не зібрати врожай, тож рослинницький цех спрацює відповідно. Кількість добрив на такі поля вносять меншу, захист — мінімальний. Зазвичай на них сіють соняшник або засівають гірчицею чи гречкою, щоб не мали вигляд покинутих.
Якщо головний агроном про статус землі не обізнаний, він застосовує на проблемних полях стандартні технології. У такому разі чудовий вигляд культури нерідко спонукає «сусідів-добродіїв», що знають про статус землі, зібрати чужий урожай і залишити його в себе. Наступного сезону ротація власників триватиме, однак соняшник стабільно лишиться на полі. І так кілька років поспіль. Державі все одно, чий це врожай: вал усіх виробників плюсується як державні досягнення.
Через це кожному виробникові треба навести внутрішній лад із землею. Цим холдинг гарантовано збільшить своє валове виробництво та з розумом застосовуватиме ресурси. Зросте середня врожайність, підприємство матиме шанс на поліпшення ефективності, й ці землі не псуватимуть нерви.
Фінанси
Холдинги бажають вищих прибутків. Часто в компаніях на фоні невисоких доходів і далі вибудовують амбіційні плани з розвитку, які мусять бути оплачені реальними грошима. Така риса особливо характерна для менеджменту великих і середніх компаній. Замість «хочемо й реально можемо, тому робимо» керівництво/власник міняє філософію на «хочемо й будемо робити, незважаючи ні на що».
Що далі? Зазвичай за місяць-два до кінця обмолоту з’являється «його величність» касовий розрив, тобто брак коштів для операційної діяльності наступного сезону. Подолати його можна завдяки добрим відносинам із фінансовими установами, але кредит залучається під необдумані відсотки (тому що терміново). Скільки таких гарячкових кредитів витримає компанія? Історії потонулих українських холдингів ми всі чудово знаємо.
Проблемою є фінансова дисципліна в дотриманні бюджетів. Скласти бюджет — справа нехитра, а от не перевищити його — це вже мистецтво.
Хто може похвалитися фактичним профіцитом аграрного бюджету компанії наприкінці виробничого циклу? У яких холдингів фактичні витрати менші за бюджет? Зазвичай усе навпаки: запланували 40 млн доларів, а витратили з усіма зобов’язаннями наприкінці періоду — 50 млн. Можна виправдовуватися за збільшення витрат, шукати винних, але не варто забувати, що компанія живе тільки тоді, коли на рахунках є гроші.
Зв’язковим між полем і фінансовим відділом є агроном. Розумний агроном веде компанію до прибутків, керуючись у роботі двома контрольними точками: потенціалом конкретного поля щодо конкретної культури та ціною у форвардному контракті. Якщо компанія хоче прибутків, агроном має знати ціну форвардів. І ось чому. Розуміючи з історії полів, що отримати на конкретному полі 4 т/га пшениці неможливо, такий агроном планує витрати в еквіваленті на врожайність 1,5–2 т/га за ціною, що зазначена у форварді. Тому навіть за неочікуваних обставин витрати повертаються, навіть із мінімальним прибутком (якщо погодних форс-мажорів не було). Якщо ж це поле ніколи не формувало більше як 2 т/га пшениці, його переплановують на соняшник, льон тощо. Головний агроном холдингу, що керується ціною у форварді й потенціалом поля, найчастіше стає кращим агрономом за різних погодних умов, що формує прибутки компанії, вкладаючись у бюджети.
Отже, для стабільного існування холдингам корисно мати на чолі агрономічних служб не бюджетостворювачів, а оптимізаторів бюджету. Вони покращуватимуть роботу не збільшенням витрат на відомі технології, а їх зменшенням. Це єдиний правильний підхід в сировинному бізнесі.
Дорога техніка — тягар
До купівлі техніки деякі аграрії ставляться як хлопчаки, що мріють про космічний корабель із мільйонами функцій. Проте чи потрібні ці додаткові функції? Чи окупиться їх застосування врожаєм? Наведу кілька поганих прикладів інвестицій у техніку, які не варто повторювати.
Перший — купівля обприскувача. У двох сусідніх господарствах одного холдингу засіяли по 2000 га озимого ріпаку. Одному погоджують придбання висококліренсного обприскувача, друге працює трьома причіпними. Основні мотиви купівлі висококліренсного — збільшити врожайність ріпаку завдяки збереженню квіток і якісній десикації. Вирішено — куплено. Підсумок робіт: обидва господарства отримали майже по 3 т ріпаку в заліку (різниця у 20 кг була на користь причіпних обприскувачів), але оплата відсотків за кредитом зробила виробництво з висококліренсним обприскувачем дорожчим. Дехто казатиме про різність технологій, насіння тощо. Хід думок правильний, але для чого купувати дорогий обприскувач, якщо рівень технологій і робоча дисципліна кульгають?
Другий приклад. Холдинг вирішив придбати лущильники. Лущильники особливі, а тому дорогі. Одна з основних вимог — лущити на мінімально можливу глибину. Проведено консультації зі спеціалістами. Холдинг має розвиватися, оновлювати техніку, тому купили аж 10 штук. Купівля відбулася поспіхом. Випробувань у полі майже не було, як і розгляду дешевших альтернатив. По факту, дорогі лущильники в холдингу виконують роботу, яку виконують дешевші агрегати. Із різних агротехнологічних і погодних причин «особливого» лущення на запланованих площах не відбулося. Постає запитання: для чого компанія переплатила гроші?
Отже, вся техніка має купуватися через погодження радою директорів. Тільки так! Ініціатива може бути індивідуальною, але кінцеве рішення треба ухвалювати на найвищому рівні. Принцип простий: купувати тільки той функціонал в техніці, який реально потрібен і який компанія здатна оплатити з прибутків. Тоді навіть в разі обвалу цін на зерно в акціонерів не підніматиметься тиск від думки, де взяти гроші, щоб розрахуватися з боргами.
КПД елеваторів
Часто керівництво елеваторів не може взяти висоту, яку саме собі встановило. Наприклад, є обладнання й інфраструктура на 50 тис. тонн, а прийняли за сезон лише 35 тис., тобто коефіцієнт обороту — 0,7. По факту це — збиток. Бажаним мінімумом є коефіцієнт 1, і чим він більший за одиницю, тим краще. На жаль, оборотність тільки кожного третього-четвертого елеватора досягає одиниці, середній коефіцієнт — 0,4–0,9.
Отримавши збиток від малої оборотності, керівництво переглядає розцінки. Коли розцінки підвищуються, обсяги зберігання стають ще меншими, особливо якщо поряд є кілька елеваторів.
Нечасто буває так, щоб обсяги вирощеного в холдингу зерна повністю завантажували елеватор і робили його прибутковим. Якщо в холдингу немає можливостей збільшити земельний банк, елеватор має заробляти на послугах стороннім клієнтам. А для цього треба ввімкнути зелене світло стороннім здавачам.
Наприклад, щоб елеватору збільшити добовий тоннаж приймання, варто ще навесні запропонувати клієнтам (стороннім організаціям) перейти на машини-самоскиди, які б вивантажували зерно на майданчик у той час, коли інші зсипаються в яму. Звісно, в цьому разі треба буде придбати чи взяти в оренду навантажувач, але це ті мінімальні витрати, що окупаються збільшенням оборотності елеватору. Також варто організувати ще одну лабораторію, яка аналізуватиме зерно, та навчити відповідний персонал оперативно приймати та відвантажувати у вагони більші обсяги зерна. Усі заходи заради однієї мети: збільшення оборотності для прибутковості!
Питання завантаженості деяких елеваторів набуває ще більшого загострення на фоні втрати перспективності пального з агросировини. Біоетанольна програма в невизначеності. Кількість кукурудзи потенційно може зменшитися вже у 2016 році. І в тих холдингах, де тримають руку на пульсі, мають прийняти на зберігання більше ранніх культур — ріпаку та пшениці. Однак посіви озимого ріпаку у 2016 році під урожай 2017-го можуть зменшитися. Тому не виключено, що оборотність доведеться робити на пшениці, соняшнику та сої, у яких не потрібно знижувати вологість на 10% і більше, та й обсяги вирощування значно менші за кукурудзяні. Якщо посіви кукурудзи та ріпаку зменшаться, то період, за який треба зробити оборотність, скоротиться, а це потягне за собою ризик того, що збитковість поглибиться. Саме тоді як ніколи зросте попит на організаторів-керівників процесу щодобових приймань зерна.
Юрій Юркевич, агроном-консультант
журнал “The Ukrainian Farmer”, грудень 2015 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у журналі “The Ukrainian Farmer” та інтернет-сторінці журналу за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
The Ukrainian Farmer
