До яких змін має бути готовий керівник господарства, аби дати йому друге дихання.
У будь-якої компанії в процесі розвитку настає момент, коли подальше зростання спричиняє до проблем керованості. Організація та структура управління перестають сприяти досягненню стратегічних цілей. Виникає хаос і невизначеність. Співробітники вже не розуміють, що саме мають робити, обов’язки та відповідальність не визначені або розмиті. Відтак агроном стає відповідальним за закупівлю, а інженер активно переймається організацією перевезень. Персонал вимушений постійно “гасити пожежі”, яких дедалі більшає. Управлінські рішення приймаються не прозоро. Про багато з них стає відомо, коли вже є результат. У ліпшому разі він далекий від того, який було заплановано. Що вже й казати про ефективність. Та чи є алгоритм виходу з такої ситуації?
|
Важливою умовою є те, що керівник компанії має усвідомлювати потребу в проведенні змін в системі менеджменту його підприємства. Тобто має бути не лише голослівне декларування шляху до збільшення ефективності, а й безпосередня щоденна участь у цьому процесі. Без підтримки вищого керівництва всі зусилля персоналу будуть марними й не дадуть очікуваного результату. Часто можна спостерігати ситуації, коли керівники наймають консультантів з управління, але через відсутність готовності до змін така співпраця закінчується розчаруваннями.
Куди йдемо?
Шлях до підвищення ефективності діяльності починається з банального питання: “Яка головна ціль вашої компанії?”. Як сказав Лоренс Пітер, “хто не знає, куди йде, ймовірно, прийде не туди”. Проте самої цілі недостатньо. Аби визначити правильний шлях до цілі, треба знати відправний пункт. Це як шукати потрібну вам адресу за допомогою мапи одного міста, перебуваючи при цьому в іншому. Постійний моніторинг того, де саме ви є, і неперервне фокусування на цілі, до якої прагнете, не дасть “зхибити”. Для цього треба визначити цільові показники, які допоможуть триматися вибраного маршруту. Зазвичай одним з основних цільових показників для агрокомпаній вважають EBITDA на гектар. Однак це цільовий показник на самому верхньому, стратегічному рівні організації, а на операційному рівні потрібні показники, що дозволять своєчасно й оперативно відслідковувати відхилення від обраного маршруту.
Окрім цілепокладання важливими елементами підвищення ефективності діяльності компанії є оптимізація її організаційної структури та покращення якості менеджменту на всіх її рівнях. Виконувати ці дії краще паралельно.
Проте перед тим як починати оптимізувати організаційну структуру організації чи підвищувати якість її менеджменту, потрібно побудувати мережу бізнес-процесів. Така мережа являє собою структурований набір взаємопов’язаних між собою бізнес-процесів, що включають усі основні функції, які виконуються в підрозділах такої організації.
 |
Що робимо?
Організаційна структура будь-якої компанії має сприяти досягненню її стратегічних цілей і задач, що стоять перед нею. Для цього на основі розробленої мережі бізнес-процесів відбувається розподіл функцій між керівними та керованими структурними бізнес-одиницями (наприклад, між керівною компанією та дивізіонами/кластерами, між центральним офісом і відділеннями), моделюються їх взаємодія, будуються взаємовідносини й чіткий розподіл повноважень між різними рівнями управління. Таким чином відбувається проектування холдингової структури та визначається її тип (фінансовий, дивізіонний чи операційний холдинг). Таке розподілення доцільно виконувати для агрокомпаній із земельним банком від 5000 га, а також за наявності великої територіальної розгалуженості.
 |
Після побудови мережі бізнес-процесів шляхом розподілу функцій між конкретними структурними підрозділами та співробітниками визначається організаційна структура кожної бізнес-одиниці. До того ж бажано відокремитися від конкретних персоналій і зменшити їх вплив на розподіл функцій (маються на увазі випадки, коли ми звільняємо особу від певного функціоналу, — хоча це її фронт відповідальності — якщо знаємо, що вона не зможе їх виконати). Завершальним етапом є планування та реалізація заходів щодо перетворення наявної організаційної структури на бажану (це завдання може виявитися найважчим: часом легше з нуля створити нові підрозділи, ніж реорганізувати ті, що є нині).
Спрощеним прикладом переходу від мережі бізнес-процесів виробництва продукції до організаційної структури служби заступника директора з виробництва може бути такий.
Як керуємо?
Якісною є система, що результативна та ефективна як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Відтак, для поліпшення якості менеджменту компанії потрібно оптимізувати виконання її бізнес-процесів. Якісне управління діяльністю передбачає планування цієї діяльності, організацію її виконання, постійний моніторинг, аналіз і контроль. Типовою помилкою є починати оптимізацію будь-якого бізнес-процесу (або всіх заразом) із побудови системи планування. Виходячи з багаторічного досвіду, оптимізацію виконання бізнес-процесів краще проводи в такому порядку:
I. Ранжування всіх бізнес-процесів (які були визначені в ході побудови мережі бізнес-процесів) за критеріями важливості, терміновості та можливості проведення змін.
II. Згідно з визначеною черговістю (рангом) по кожному бізнес-процесу:
1. Визначення ключових показників результативності та ефективності (KPI) виконання бізнес-процесу.
2. Побудова системи оперативної управлінської звітності по бізнес-процесу.
3. Побудова системи мотивації персоналу, що виконує цей бізнес-процес.
4. Побудова системи планування виконання бізнес-процесу.
5. Підготовка внутрішньої документації по бізнес-процесу.
Ранжувати бізнес-процеси треба для того, щоб не витрачати енергію та ресурси на оптимізацію всіх процесів одночасно, оскільки в такому разі ця робота може суттєво затягнутися й не принести потрібних результатів. У цьому разі корисним буде правило Парето 20/80 (виконання 20% усієї роботи дає 80% усіх результатів), тобто треба знайти ті 20% процесів, оптимізація яких дасть змогу виконати 80% усього можливого підвищення ефективності. Ранжування виконується експертним шляхом. Критерій важливості відповідає на запитання: на скільки процес важливий для діяльності компанії, терміновість або проблемність вказує на швидкість, із якою треба підвищувати ефективність процесу, а можливість проведення змін вказує на доречність початку цієї роботи взагалі. (Часом за виконання проблемного процесу відповідає “близька” до власника людина, що не дає змоги оптимізувати процес, яким би неефективним він би не був. У такому разі витрачати сили на нього немає сенсу.)
 |
По кожному бізнес-процесу є ті показники, що допоможуть постійно моніторити й контролювати наближення до визначеної цілі, а реалізацію цього забезпечить побудова системи оперативної управлінської звітності. Саме побудова оперативної управлінської звітності має буди одним із найперших кроків на шляху до збільшення ефективності діяльності. По-перше, саме вона дозволяє своєчасно виявляти всі проблемні місця та шляхи до збільшення ефективності. По-друге, оперативна управлінська звітність може стати підґрунтям для якісної системи планування, оскільки дасть можливість побачити, що саме і як треба планувати.
 |
На основі ключових показників результативності й ефективності будується система мотивації персоналу. У цьому разі оперативна управлінська звітність має забезпечити незалежну інформаційну підтримку для досягнення справедливості й об’єктивності мотивації.
 |
Паралельно або після побудови систем звітності, мотивації та планування розробляється регламентна документація, що узаконює створені системи й роз’яснює “правила нової гри”.
Андрій Загорулько
газета “АгроМаркет”, січень 2016 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
