Що дає компанії централізована система керування грошовими потоками.
Ще кілька років тому кожне підприємство, яке входило до складу Agricom Group, вело справи, як мовиться, на власний розсуд. Була відсутня єдина політика та процедури керування грошовими потоками. Виникали труднощі з оперативною інформацією про стан короткотермінових активів і пасивів, а низьке керування ліквідністю унеможливлювало ефективне планування руху коштів. Тож необхідність змінити ситуацію була очевидною.
Перед Agricom Group постала потреба підвищити ефективність керування фінансовими потоками. Відтак вирішено було створити централізовану систему казначейства. Нині воно умовно розділене на два блоки.
БЛОК 1. Єдиний центр розрахунків
1. Адміністрування банківських рахунків і систем Клієнт Банк.
2. Проведення вихідних платежів і облік банківських виписок.
3. Здійснення бюджетного контролю.
4. Підготовка аналітичної звітності показначейських операцій.
БЛОК 2. Центр взаємодії з фінансовими установами
1. Залучення зовнішнього фінансування (кредити, лізинг, гарантії).
2. Супровід кредитного портфеля й контроль виконання фінансових умов кредитних договорів.
3. Підготовка інформації та звітних документів в рамках взаємодії з фінансовими установами.
Певне, найбільш трудовитратним етапом стало регламентування роботи підрозділу. Було розроблено: «Положення про казначейство» (документ, що покликаний закріпити цілі та завдання казначейства, а також принципи взаємодії з іншими структурними одиницями компанії), «Регламент управління грошовими коштами» (регламентує порядок здійснення платежів, описує всі етапи руху коштів — від ініціації платежу до відправлення платіжних документів в банк) та «Регламент по кредитній роботі» (встановлює відповідальних осіб і порядок їх взаємодії між собою, з іншими службами та зовнішніми організаціями). Це саме той необхідний мінімум внутрішніх нормативних документів, що заклав основи для роботи казначейської функції в компанії та дозволив автоматизувати цей бізнес-процес.
Сьогодні в Agricom Group запроваджена ефективна, надійна та, що найважливіше, реально чинна система керування грошовими потоками, до якої, згідно з внутрішніми політиками, залучено майже всіх офісних працівників компанії — від ініціатора, котрий, скажімо, має намір придбати ПММ чи канцтовари, до виконавчого директора, який погоджує реєстри платежів. Наочно цей ланцюг виглядає так:
1. Ініціатор платежу — відповідальна особа Центру фінансової відповідальності, що формує заявки в автоматизовану систему із зазначенням усіх реквізитів: дати, платежу, форми оплати, контрагента, договору, суми. Ініціатор платежу несе відповідальність за збір і передачу первинних документів в бухгалтерію.
2. Головний бухгалтер Центру фінансової відповідальності — веде контроль за правильністю оформлення документів на оплату та за розрахунками з контрагентами. Саме бухгалтерія формує заявки на оплату податків і відрядних. Погоджує платіж.
3. Керівник Центру фінансової відповідальності — перевіряє доцільність витрат, може коригувати терміни оплати. Погоджує платежі.
4. Казначейство — перевіряє всі реквізити в заявці, проставляє в заявці статтю руху коштів, розрахунковий рахунок з якого буде оплачена ця заявка. Контролює бюджетні ліміти. Формує реєстр платежів по Центру фінансової відповідальності та підприємствам.
5. Фінансовий директор — «попередньо» затверджує реєстр платежів.
6. Виконавчий директор — затверджує реєстр платежів.
Важливий акцент — права й обов’язки ініціатора платежу. Делегування дозволило оптимізувати роботу казначейства таким чином, що в Єдиному центрі розрахунків залучено лише одного спеціаліста, котрий успішно проводить щонайменше 700 платежів від 17 різних юридичних осіб протягом одного робочого тижня. Аби кожен із працівників великої компанії сформував свою особисту відповідальність за необхідні виплати, протягом кількох місяців менеджмент фінансового департаменту здійснив сотні роз’яснювальних бесід — особисто (виїжджаючи у відокремлені структурні підрозді ли), телефоном і за допомогою скайпу. Зусилля окупилися сторицею — тепер і відділ кадрів, і маркетологи, і комерційний відділ самостійно ініціюють платежі.
Запровадивши описану модель, ми скоротили витрати на виконання рутинних операцій, стали ефективніше керувати ліквідністю та фінансовими ризиками, налагодили ефективну взаємодію з фінансовими установами, забезпечили прозорість залишків і грошових потоків, створили систему єдиного механізму розрахунків.
Кожна компанія, безумовно, обирає модель керування фінансовими потоками, виходячи з власних потреб і бачення. Головне, аби вона реально працювала, а не припадала пилом в архіві.
|
|
Іван Луньов,
начальник фінансового відділу Agricom Group
газета “АгроМаркет”, жовтень 2016 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
