Бізнес тисячі деталей
У господарстві «Перемога» збільшили надої молока завдяки уважному ставленню навіть до найменших дрібниць
Часто молочні ферми в Україні їхні власники і керівники називають «соціальним проєктом». Мовляв, прибутку від них немає, тож тримають їх лише для того, щоб забезпечити селян робочими місцями. Директор СТОВ «Перемога», що на Черкащині, Дмитро Соломаха категорично не згоден з таким твердженням. Тваринницький блок господарства на практиці доводить, що молочна ферма — це бізнес. А в умовах війни навіть більш прибутковий і ліквідний за рослинництво.
— Пане Дмитре, як ви оцінюєте теперішній стан молочної галузі України?
— Як і стан усієї аграрної галузі, він важкий. Бо війна, падіння цін, постійні касові розриви й нестача ліквідності. Якби не молоко, то нам було б ще важче. Рослинницьким господарствам нині набагато гірше, ніж нам, тваринникам. У нас є щоденна ліквідність з продажу молока, ми постійно генеруємо доходи. До того ж корми, шроти, барда, майже удвічі подешевшали, тож собівартість виробництва знизилася. Наприклад, соняшниковий шрот торік ми купували ледь не за 10 тис. грн/т з доставкою, а в серпні цього року — за 1,7 тис. грн/т. Натомість ціна на молоко весь 2022 рік (крім першого місяця війни) залишається умовно сталою: 10,5−11 грн без ПДВ за 1 літр молока якості екстра (жир 4%, білок 3,4% тощо).
— Як вплинула війна на діяльність вашого підприємства?
— Звісно, ми отримали болючий удар по економіці господарства. Більша частина нашого бізнеса — рослинництво. Доходи зменшилися в півтора раза, витрати виросли майже вдвічі. Наприклад, пшеницю минулого року продавали по 8,5 тис. грн/на (долар був по 27 грн), цього року продали по 5,3 тис. грн/т (долар — 36 грн). Кукурудзу в 2021 році продали по 7200 за тим курсом, цього року ціну називають 5000 грн. Останні 200 т соняшнику урожаю 2021 року я особисто не продав «Кернелу» 22 лютого, не прийняв ціну 22 300 грн, бо хотів 23 тис. гривень. Продав їх в липні за 10 тис. гривень.
Одночасно витрати зросли: орендну плату нашим орендодавцям і ОТГ ми підняли ще до початку війни, витрати на пальне зросли удвічі — з 27 грн/л до 60 грн/л (на піку), останній бензовоз 47 грн/л. Зарплати ми не різали, навпаки, декому переглянули в більшу сторону, особливо на фермі.
Найбільший виклик навіть не ситуативна збитковість зернової групи, а величезна складність її реалізації. Пшениця і кукурудза малоліквідні. Раніше перевести зерно в гроші займало тиждень, сьогодні це місяці й надзусилля.
Ми маємо 2 тис. гектарів ріллі, де вирощуємо кормові (люцерну, озиме жито і тритикале на зелений корм, силосна кукурудза) та зернові культури: пшеницю, кукурудзу на зерно, соняшник, просо, сою і гречку. До війни майже всі ці культури продавали, крім кукурудзи на зерно, — 2/3 врожаю йшло на корм тваринам. Цього року, навпаки, маємо кращу віддачу завдяки тваринництву, пропускаючи зерно через тварин. У найважчі місяці війни це була єдина можливість перевести зерно в гроші — через молоко.
Ще до 24 лютого ми переорієнтували діяльність СТОВ «Перемога» на тваринництво. Зараз це рішення працює на нас, більш того ми продовжуємо розвиток ферми: збільшуємо поголів’я, будуємо поступово додатковий навіс. Ми розуміємо, якщо війна затягнеться і «зерновий коридор» тимчасово зупинять, то ми виживемо саме завдяки молоку.
У перший місяць війни, коли ніхто не розумів, що відбувається, куди дійде ворог, було дуже складно. Ми взагалі не могли привезти покупні корми — блокпости по всій країні, логістика зупинилася. У нас надої за березень упали на третину, бо на кукурудзі, пшениці й силосі без концкормів корови породи голштин дають набагато менше молока. У лютому середній надій був 20 т на добу, у березні обвалився до 12 т. Потім країна трохи оправилася від першого удару, почали до нас їздити машини зі шротами й надої дещо зросли. Утім, корова швидко втрачає надої і дуже повільно їх відновлює. Ми їх втратили за лічені дні, а відновили лише в червні. Влітку через спеку надої знову впали, тому стабільні 20 т на добу відновили лише в другій половині вересня, коли одна корова почала давати в середньому 30 л на добу.
Окрім того, війна чітко показала хто є хто, чого варте партнерство. Перші три місяці війни всі постачальники почали вимагати сплати боргів, і ніхто не давав кредит. Наприклад, корми ми звикли купувати з відтермінуванням платежу й платити на 7−10-й день. А молоко до війни навіть за передплатою продавали. Та війна все розвернула проти нас: старі борги віддавайте, нового нічого не дають без грошей, а за молоко нам почали платити з відтермінуванням у тиждень. Відповідно, касові розриви були шалені.
Щоправда, ми вдячні банку «Аваль» за наданий навесні кредит під 0% за державною програмою «Доступні кредити 5−7−9%». Завдяки якому ми закупили дизель і більш менш рівно пройшли посівну. На жаль, нині нових кредитів не дають, а старі вимагають погасити. Тому партнер до нас ставиться прагматично.
Ми за пів року декілька мільйонів гривень передали на потреби Збройних Сил. На потреби армії передали вісім одиниць власної техніки, для ССО придбали пікапи, з першого дня війни харчовими продуктами підтримуємо два благодійних фонди. З нашої команди до ЗСУ пішли 15 працівників, ми їх підтримували від початку і дотепер. Для 95-ї бригади відремонтували трофейну вантажівку. Перші місяці війни забезпечували дизелем усіх, хто потребував. Можна довго перераховувати, ми впевнені що це війна кожного, хто знає солов’їну, і кожен має працювати на Перемогу України.
— «Перемогою» ви керуєте рік. Які завдання ставили перед собою, коли обійняли посаду? Чи багато вдалося втілити із запланованого?
— До «Перемоги» я працював комерційним директором експортної компанії, але завжди хотілося спробувати себе в агро, зокрема у тваринництві. Паралельно до роботи в комерції навчався в НУБіП, здобув магістра агрономії. Коли став керівником господарства, то мав високі цілі: збільшити поголів’я, покращити врожайність, ефективність, запровадити ІТ-системи для повної прозорості бізнесу. Багато з цього не вдалося втілити, бо війна змінила пріоритети, але дещо зробили. Наприклад, ми глибоко впровадили «Агроконтроль» — програму яка дає змогу прозоро бачити всі польові операції, витрати палива, обліковувати врожай. Коли я став директором, надої на фермі були менше ніж 22 л/доба на корову. Ми запросили до співпраці спеціалістів АВМ, і спільно нам вдалося вийти на 30 л. Для цього збалансували раціон, організували якісне підгортання кормів, покращили комфорт тваринам, щоб вони менше були у стресі, більше хотіли їсти і мали поруч збалансований корм. Увага до деталей вивела нас на середній показник надоїв.
Минулого року купили 200 вагітних нетелів, цього року ще 70 у передових господарств України. Тож поголів’я екстенсивно в нас виросло на 20%. Оновлюємо стадо методом штучного осіменіння, купуючи якісну заморожену спермопродукцію від найкращих американських биків. Телятка помітно стали кращими, покращилися їхні середньодобові прирости. Також зменшилася кількість хворих корів завдяки більш мотивованій роботі ветслужби. Ключових професійних показників ми досягнули, вивели їх на рівень трохи вище норми.
На жаль, через війну не вдалося, як планували, побудувати новий корівник на 900 корів, узявши великий кредит через IFC з маленькою відсотковою ставкою, збільшити вдвічі поголів’я.
— Ви наголосили, що вдалося підвищити надої завдяки деталям. Яким саме?
— Раціони нам розробляли спеціалісти АВМ, з огляду на потреби твари ни в повноцінному харчуванні — дійної корови чи вагітної телиці, бика чи теляти й економічної доцільності. У структурі раціону 60−70% займають власні корми: силос, сінаж злаковий і люцерновий, кукурудза, пшениця. Решта це покупні концентрати: соєвий, соняшниковий шрот, барда кукурудзяна спиртова. Коли корові дати корм, вона носом підбирає смаколики, а менш цікаві інгредієнти відсуває далі. Через пів години підходить знову й не може дотягнутися до їжі. Відповідно, недоїдає. Ми налагодили регулярне механічне підгортання кормів ближче до кормового столу, запровадили дворазове роздавання кормів, адже свіже краще смакує, як результат, на пів літра підвищилися надої. Бо коровам цікаво, коли їздить трактор, а що новенького привіз корморозкидач, тож вона трошки більше з’їдає.
Посилили захист від копитних хвороб — купили копитний станок, який збільшив на 30% продуктивність роботи копитника. А стан копит дуже сильно впливає на надої, бо коли корові боляче, вона менше ходить і, відповідно, менше їсть.
Взагалі комфорт корови за підвищення надоїв дуже важливий. Корові найкомфортніше лежати на піску, але він повинен бути специфічним. Ще одна комфортна підстилка — сухий гній, він дуже гігроскопічний, тож прибирає всі виділення з-під корови, вона чистенька. Це теж додає 1 л надою.
— Значно на продуктивність виробництва впливає людський чинник. Вам вдалося його нівелювати?
— Поділюся досвідом. Ми купили робота-підгортача, який здатний виконувати роботу замість трьох людей. Та практика показала: чим складніше обладнання, тим воно делікатніше. У нас дуже слабкий мобільний зв’язок, тож робот періодично втрачав сигнал, крутився на місці, де корова далеко відкинула носом корм тощо. Ми прийняли рішення робота відправити на пенсію і повернули тракторне підгортання. І надої стабілізувалися.
Тож не в людях справа, а в атмосфері на господарстві. Люди апріорі вмотивовані самореалізовуватися соціально, готові ходити на роботу, заробляти, а багато хто щиро любить займатися тваринництвом. Їх важливо не демотивувати приниженням, необґрунтованою агресією, дурними обмеженням, недосяжними в наявних обставинах завданнями.
Ми спільно з АВМ з 1 січня створили прозору систему мотивації, де за досягнення певних результатів ти отримуєш, окрім 60% фіксованої зарплати, премію, тож продуктивність зросла. Причому на всіх ланках виробництва.
Люди різні, але коли у них є відчуття надійності, комфорту, стабільності, безпеки, вони цінують це. Попри війну, ми не знизили зарплати, жодного місяця не затримували виплати більше, ніж на 2–3 дні. Люди усвідомлюють, що ми — осередок стабільності в цей нестабільний час.
Звісно, технології розвиваються, процеси роботизуються. В основні засоби ми дуже багато вкладаємо. За сім років лише в один корівник з доїльною залою вклали понад 200 млн гривень за попереднім курсом долара. Та зовсім без людей я не уявляю цих процесів. Наприклад, гноєвидалення, кормороздача у нас автоматизовані, але й тут є люди. Бо можна ж корми посередині кормового столу викинути, куди корова не дотягнеться, тому люди це контролюють і ми їм доплачуємо за точність. Доїння також без людей не обходиться, хоч у нас сучасна доїльна зала на 36 корів одночасного доїння типу карусель. Завдання операторів за максимальний час обробити вим’я, причепити апарат, зняти його, законсервувати вим’я, щоб не потрапили бактерії, і відпустити корову. Самовіддача оператора теж позитивно впливає на надої і здоров’я корів.
— З вашого досвіду, як можна знизити собівартість виробництва молока не на шкоду якості?
— Найголовніший показник — надої. За низьких надоїв собівартість 1 л це космос. Часто надої не добирають через погано організований процес годівлі й низький рівень комфорту для корів. Порода голштин має високий потенціал віддачі молока, і наше завдання створити всі умови, щоб корова могла максимально розкритися. Нині ми вийшли на 30 л на дійну корову, і, на нашу думку, це нижня межа для цієї породи.
Ми розраховуємо збільшити надої ще на 1−1,5 л шляхом додавання в раціон якісно закладеного власного силосу. Ймовірно, це буде навесні, коли він повністю розкриється в раціоні. Є й інші компоненти. Наприклад, ми готуємо «пасту» або «корнаж» — власне кукурудзяне борошно з кукурудзи молочно воскової стиглості: чіпляємо американську дробарку Ротогрін на 300-сильний трактор, яка перемелює кукурудзу у вологості 30−35% прямо з поля, без очищення і досушування. Потім добре прикочуємо це борошно трактором і накриваємо плівкою — це готовий кукурудзяний корм в раціоні. Не потрібно витрачати газ для досушування зерна, електроенергію для перемелювання на млині.
Завдяки збалансованому раціону, думаю, ми вийдемо на 33 л молока на добу, що є оптимумом для породи голштин. Звичайно, можна й до 40 л нагнати, але, за спостереженнями моїми і колег, тоді суттєво падає вміст жиру і білку, від яких суттєво залежить ціна. Виникає запитання: що краще з економічної точки зору? Багато господарств уже переглядають свої позиції, не женуться за надоями, натомість дбають про якість молока.
Треба слідкувати за кон’юнктурою ринку кормів — там теж є волатильність. Витрати на корми становлять майже 60% собівартості 1 л молока, тож є простір для оптимізації. Наприклад, соняшниковий шрот був улітку дешевим як ніколи. Усі, хто мав оборотний капітал, запаслися ним на кілька років наперед. Таким чином, ще на пару відсотків знизили собівартість.
Є й така сезонна позиція, як пивна дробина, яка містить високу кількість протеїну. Один кілограм протеїну в пивній дробині коштує втричі дешевше, ніж у спиртовій барді. Ми її закупили, поклали в рукави на пів року. Це ще один спосіб зниження собівартості.
Звісно, ми також намагаємося не перевитрачати дизельне пальне, впроваджувати енергоощадні технології. Та це не перші позиції в собівартості. Набагато більше на ефективність цьо го бізнесу впливає щоденна ефективна праця і вдала комерція: своєчасна адекватна закупівля кормів, виважений раціон і уважний продаж молока. Останні місяці ціни на ринку молока волатильні. Ми, виробники молока, постійно обмінюємося актуальними цінами: вони пішли вгору — ми вимагаємо від молокозаводів також підвищувати закупівельні ціни. Бо інакше можна місяць чи й два продавати молоко нижче ринкових цін.
Не менша увага до ветпрепаратів. На їх закупівлю ми щомісяця витрачаємо 200−250 тис. гривень і слідкуємо, щоб у структурі собівартості не було перевитрат. Так само й на електроенергію, окрім контролю кіловатів, ми порівнюємо ціни — минулого тижня приємно констатували, що наш постачальник продає нам її на 15% дешевше, ніж купують сусідні ферми в іншого постачальника.
Треба уважно слідкувати за кожною статтею витрат. І працювати з ними відповідно до пріоритетів.
— Як обираєте партнерів?
— У нас немає монополії, з кожного напряму закупівлі чи продажу щонайменше два партнери. Наприклад, два молокозаводи, три м’ясопереробні підприємства, чотири-п’ять постачальників ветпрепаратів, не менше постачальників шротів, між якими ми розподіляємо обсяги постачань, проводимо тендери, торгуємося. Це дає змогу підтримувати ділові стосунки з декількома партнерами, не впадаючи в залежність. Ми даємо партнерам обсяг у періоді року, за це хочемо найнижчу можливу ціну закупівлі й найвищі продажі.
Ключовий постачальник ветпрепаратів у нас компанія DK VET, працюємо з «УВТ», «Ветфактор», «БіоТестЛаб». Щодо кормів, то надаємо перевагу кінцевим заводам. Наприклад, соєвий шрот намагаємося брати на заводі «Астарти», спиртову барду на «Триліському спиртовому заводі» в Київській області. Тісно працюємо з трейдерами кормів, інколи вони дають кращий сервіс за однакової ціни із заводами. Обираємо партнерів ретельно, будуємо довгі стосунки на рівні керівників і власників наших бізнесів. Це дає впевненість, що кожна угода максимально вигідна, і відсутні скриті мотивації у спеціалістів господарства обирати ту чи іншу компанію.
— Нині триває війна, яка, за вашими ж словами, поламала всі плани. Та хоч в короткій перспективі як плануєте діяти?
— Ми свої плани навіть посилили. Так, до війни планували будівництво сучасного корівника на 900 корів, тепер вирішили робити більш масштабний, сучасний і дорогий проєкт на 1000 дійних корів. Бо чим кращі умови створимо для корів, тим краща віддача. Вже готовий проєкт будівництва, підписаний договір з проєктним інститутом, ведеться робота щодо детального планування, тобто займаємося підготовкою. Будувати, мабуть, розпочнемо навесні, залежно від війни, і, ймовірно, завершимо за пару років. Паралельно плануємо розширити земельний банк на 700−1000 га, інакше не прогодуємо збільшене поголів’я.
У короткострокових планах на найближчі пів року вийти на 33 л молока на дійну корову, відповідно, 24−25 т/ доба, покращити показник відтворення до 25%, поліпшити здоров’я тварин, досягти вищих місячних приростів за віковими групами молодняку.
— Доводиться чути від аграріїв, що молочні ферми — це, швидше, соціальний проєкт, а не прибутковий бізнес. За яких умов ферма може стати прибутковою?
Мені імпонує, що ферма все-таки — це основа для села, бо тваринництво створює робочі місця. І наш ріст сприяє розвитку громади загалом.
Молочна ферма — це не надприбутковий бізнес. Але це більш стабільний у порівнянні з рослинництвом прибуток. У рослинництві є роки надприбутків, а є відверто збиткові. Молочна ж ферма це щоденний дохід. Якщо правильно підійти до роботи, то загальна прибутковість цього бізнесу в розрізі 10 років буде краща, ніж чисто рослинницького.
Сьогодні нам не треба купувати дорогі азотні добрива на весь земельний банк. Ми маємо гній і сечівку кількістю, що достатня для задоволення потреб рослин на половині наших полів.
Кукурудзу згодували бичкам, відгодували до 450 кг, продали на м’ясо комбінат — купили дизель для польових робіт. А з молока платимо зарплату, податки, орендну плату, купуємо корми і обслуговуємо кредити.
Тому це точно бізнес, а якщо правильно все організувати, за найкращими американськими стандартами, коли все обертається навколо корови, а не навколо працівників чи власника, то він доволі прибутковий.
Мені імпонують слова власника найбільшої молочнотоварної ферми в Україні СТОВ «Промінь», що в Миколаївській області: «Це бізнес деталей: я щодня контролюю більше як 1500 показників на фермі, прибуток в кожному з них».
І справді, тваринництво — це бізнес тисячі деталей: треба кожен день ставити собі питання, як задовольнити потреби корови, створити для неї комфортні умови, зменшити стрес. А він може бути від агресивної поведінки ветлікаря, зміни погоди, раціону, незручного стійломісця, перенасиченості поголів’я, частого лікування. Коли ти женешся за прибутком, цей бізнес точно соціальний проєкт. Корову, як і землю, дурити не можна. А коли ти ставиш у центр уваги тварину, коли все обертається навколо неї і рішення приймаються, зважаючи на її потреби, корова віддячує надоями. Це американська школа, і ми намагаємося кращі американські практики запроваджувати в себе.
Важливий момент: я вважаю, що нашому господарству «Перемога» пощастило з головним акціонером Юрієм Ткаченком. Він має багато бізнесів, але молочна ферма — його хобі й пристрасть. Незважаючи на велику зайнятість, Юрій Олегович щотижня відвідує господарство і задає стратегічний напрям розвитку підприємства, які я і наша команда реалізуємо. Коли власник плекає підприємство, як власну дитину, не вичавлює останнє з бізнесу, реінвестує весь прибуток в його розвиток, створюючи тим самим умови для самореалізації команди працівників, такий бізнес завжди «полетить».