Головне:
Точка зору

Зберегти позиції на ринку

Борис Трофімов
старший спеціаліст відділу консультаційних послуг із підвищення ефективності бізнесу EY в Україні

 

Під час кризи та зниження цін на сировину на світових біржах акценти у стратегії компаній АПК зміщуються: від цілей щодо нарощування обсягів — у бік економії й утримання поточних ринкових позицій. Відповідним чином змінюються й цільові основні показники ефективності. Проекти з нарощування земельного банку й інтенсивні інвестиції в розвиток виробничих потужностей зазвичай припиняються. Натомість відбувається пошук резервів для скорочення витрат та оптимального використання наявних ресурсів. На перший план виходять показники ефективності, які допомагають стимулювати точність планування діяльності, контроль якості продукції для зменшення втрат, перегляд витрат як по основних статтях (пошук оптимальних варіантів з витрат на посівний матеріал, добрива та засоби захисту рослин, а також посилення контролю за використанням паливно-мастильних матеріалів), так і по другорядних статтях (зменшення адміністративних, соціальних й інших витрат). Основною задачею компаній у кризу стає збереження позицій на ринку та підготовка платформи для зростання в період економічного відновлення.

 

Якщо казати про доцільність порівняння ефективності малого, середнього та великого господарств, то всі три типи бізнесу зазнають впливу зовнішніх чинників і функціонують у єдиному середовищі, що на перший погляд дає право ставити їхні показники ефективності на одну шкалу. Проте різні за розміром господарства мають суттєві відмінності в наборі внутрішніх чинників і здатності адаптуватися до зовнішніх бізнес-умов, що відіграє вирішальну роль у їхній ефективності. До таких внутрішніх чинників належать: гнучкість структури організації бізнесу, доступ до «дешевого» фінансування, можливість застосовувати новітні технології, вміння максимально точно планувати бізнес-діяльність, здатність контролювати дисципліну виконання виробничих операцій і своєчасно вносити зміни в операційну діяльність. Саме така якісна відмінність згаданих внутрішніх чинників для малого, середнього й великого бізнесу робить сумнівною доцільність розглядати ефективність цих господарств в одній площині.

 

Перш ніж порівнювати різні за розміром господарства, зазначимо, що структура організації бізнесу є визначальним чинником, що впливає на ефективність моделі керування й операційної діяльності компанії. Зазвичай невеликі за розміром господарства (до 20 000 га земельного банку для підприємств, що спеціалізуються на вирощуванні продукції рослинництва) зосереджені в одному регіоні й мають одно- або дворівневу структуру керування. Один рівень передбачає єдиний управлінський апарат, що ухвалює як стратегічні й тактичні, так і оперативні рішення, тоді як дворівнева структура додатково включає розподіл компанії на відділення, які беруть на себе відповідальність за щоденну (оперативну) діяльність, а центральний офіс опікується стратегічними й тактичними питаннями. Така структура бізнесу, відносно невеликі його обсяги й географічна зосередженість активів дозволяють здійснювати керування в «ручному» режимі, ефективніше планувати та розподіляти ресурси, а також спрощують процедуру контролю якості виконання операцій і дають можливість швидко впроваджувати зміни у виробничий процес.

 

У свою чергу, підприємства середнього (від 20 до 80 тис. га земельного банку) і великого (понад 80 тис. га) мають складнішу й географічно розгалужену структуру бізнесу. Відповідно, виробничі активи можуть бути розташовані далеко один від одного, а структура керування – включати щонайменше три рівні: центральний офіс, кластери й відділення. Керувати таким бізнесом неможливо в «ручному» режимі, тому існує потреба чіткого розподілу відповідальності між центральним офісом і кластерами, регламентації основних процесів, стандартизації методів контролю якості та високої автоматизації збору даних для своєчасного ухвалення управлінських рішень. Планування діяльності бізнесу й процес розподілу ресурсів мають складніший характер, порівняноз підприємствами невеликого розміру, що ускладнює процес керування компанією. З  іншого боку, холдинги зазвичай мають доступ до «дешевого» фінансування, відповідно, можуть більше інвестувати у виробничі активи, впроваджувати сучасні технології виробництва й контролю (наприклад, застосовувати передові засоби захисту рослин, установлювати систему GPS-моніторингу техніки, впроваджувати автоматизацію процесів тощо), а також вкладати кошти в дослідження й розробку власних технологій. Усі ці чинники значною мірою відрізняють ефективність малих і великих господарств, відповідно, показники ефективності теж відрізняються.

 

З огляду на різну управлінську структуру, основні показники ефективності для малих і великих компаній в АПК відрізняються не лише кількісно, а й якісно. Для цілей аналізу можна виокремити показники ефективності результатів діяльності та показники ефективності процесів. До показників першого типу належать метрики, які вимірюють ефективність результатів завершеної діяльності (наприклад, співвідношення прибутків і доходів за попередній квартал, дохідність на інвестований капітал, зростання чистого прибутку тощо). Показники другого типу включають метрики, які допомагають визначити ефективність процесів (наприклад, своєчасність подачі планів, вчасність складання звітів, регулярність проведення контрою якості тощо) або демонструють ефективність поточної діяльності (наприклад, планова завантаженість техніки, дотримання плану польових робіт, виконання вимог з якості продукції тощо). З урахуванням спрощеної управлінської структури невеликих господарств основними для них є показники першого типу — ефективність результатів діяльності. Оскільки більшість процесів малих підприємств можливо контролювати в «ручному» режимі, то показники ефективності процесів для цих господарств не є такими критичними. А от для середніх і великих бізнесів якість функціонування всієї системи процесів безпосередньо впливає на результати діяльності, тому показники ефективності процесів відіграють не менш важливу роль, ніж показники ефективності результатів діяльності. Тому в переліку основних показників ефективності середніх і великих підприємств мають бути як показники ефективності результатів діяльності, так і показники ефективності процесів.

 

Коли великі підприємства є публічними акціонерними товариствами й мають визначену стратегію розвитку, перед ними можуть стояти якісно нові цільові показники ефективності, які допомагають задовольнити вимоги акціонерів (наприклад, дотримання стратегічних планів розвитку, збільшення вартості компанії, збільшення частки на ринку тощо). Проте однією з найсуттєвіших відмінностей в показниках ефективності для різного розміру компанії є складність самої системи показників і методів контролю їх виконання. Показники ефективності допомагають транслювати стратегічні цілі компанії на всі рівні організації. Відповідно, для компаній АПК з багаторівневою структурою потрібно розробити таку систему показників, яка пов’язуватиме всі рівні керування й розкладатиме цільові показники на компоненти (від топ-керівництва до лінійних виконавців). Така система має бути збалансованою та враховувати такі аспекти, як досягнення фінансових результатів, ефективність виробничих процесів, задоволення потреб клієнтів, а також навчання та мотивацію персоналу. Додатково система потребує чіткої методики контролю виконання показників, що має бути автоматизованою для забезпечення своєчасності аналізу й ухвалення коригувальних рішень.

Журнали