Як запустити фірмову мережу сирного бренду
Ми не виробляємо молоко, а якраз купуємо його і потім робимо сир. Рішення відкрити фірмовий роздріб було досить сміливим саме для виробника сиру, а не молока: адже сир люди купують не щодня. Зрештою після близько 1,5 року тестувань вималювалася більш-менш адекватна бізнес-модель, спроможна витягувати власний роздріб.
Для чого ми це зробили? Насамперед розширити канали збуту. Ми вирішили продавати продукцію споживачу напряму та почути його думку про наш сир. І це дуже важлива маркетингова частина цього проєкту, бо ми тепер тестуємо новинки у власному роздрібі й опитуємо покупців. Тобто щодня робимо фокус-групи.
Також ми мали на меті збільшити споживання сиру «КОМО». У нас ‒ найпотужніша дистрибуція по твердому сиру в Україні, але ще до війни ми втрачали продажі з однієї торговельної точки. Тож ми хотіли з’ясувати, скільки зможемо продавати з однієї точки, коли вона матиме весь наш асортимент.
Ну, і подивитися, наскільки життєздатна така модель. Виявилося, що життєздатна, але зробити успішний магазин лише на сирі складно.
У 2021 році мережа налічувала 3 магазини, зараз їх уже 30, а до кінця 2024 року хочемо мати 70.
Основними челенджами стали локація, персонал і асортимент. Так, фірмова мережа однієї ТМ чи продукту – це не формат магазину біля дому. Про фірмові мережі монобренду сиру я ще не чув. Успішна мережа молочної продукції є. Ми сформулювали для себе, що шукаємо локації для магазинів у місцях, де покупець ухвалює рішення щодо придбання продуктів харчування.
Із персоналом ‒ найтяжча історія, і не лише стосовно чоловіків. Знайти жінок ‒ ще той виклик… На практиці з усіх категорій жінок на вакансію продавців нам підійшли віком 45-60 років. Хоча і серед них є проблеми: наприклад, високий відсоток алкоголізму.
При тому що в нас доволі широкий асортимент: в «КОМО», і в «Клубі сиру» (обидва підприємства належать до сирного бізнесу групи компаній «Континіум». ‒ Ред.) – фактично сир і масло. Але ми хотіли додати ще сири крафтових виробників, які не становлять прямої конкуренцію, бо ми не виробляємо їх: наприклад, моцарела. Завдання здавалося легким, та в реалі його виявилося складно реалізувати. Річ у тім що крафтовий виробник, який має документи, сертифікати, і може продавати з ПДВ, ‒ 1 на обласний центр… Загалом виробників багато, сири чудові, але офіційно продати вони нічого не можуть, достатніх обсягів не мають.
Тому ми почали співпрацювати з невеликими сироварами з Сум, Львова, а також додавати імпортні сири. І підганяти магазин до формату фірмового від заводу. Треба уточнити, що споживач сприймає фірмовий магазин як такий, де можна купити свіже й дешевше. І дуже важлива експертність: коли продавець може розповісти про кожен вид сиру. До прикладу, наші плавлені сири в тюбиках у фірмовому роздрібі продаються топово, коли продавець розмовляє з покупцями, пояснює їм, що це за продукт. А ми цього не знали, бо дистрибуція запевняла, що ці сири непродаваємі.
А в наших фірмових магазинах неймовірні показники продажів якраз тих позицій, які дистрибуція не продає: фета, витримані сири тощо. Ми бачимо, що споживач якраз хоче більше різних нестандартних, цікавих продуктів. І це відкриває зовсім інші підходи для трейд-маркетингу на традиційних каналах збуту.
До речі, ми аналізували, скільки точок клієнтів ‒ наших дистрибуторів померло навколо після відкриття наших фірмових магазинів. У середньому 9 торговельних точок, які раніше брали продукцію «КОМО», відмовилися від неї. Кожна з них продавала по 7-9 кг «КОМО» + «Клуб сиру». Найгірший наш фірмовий магазин продає 450-500 кг сиру, і це ‒ дуже вагомі показники. Для порівняння: найбільший супермаркет «Сільпо» навіть під час акції продає 120-170 кг сиру.
Крім того, наша фірмова мережа фіксує, чого бажає покупець, що він готовий купувати.
У майбутньому ми плануємо підтримувати фірмовість магазину, не скочуватися до поганенького гастроному. Але все ж супутніх товарів не уникнути: бо фірмовий магазин дуже складно окупається.