Управління ризиками в aгросекторі під час війни: як досягти незламності

Повномасштабна війна суттєво мультиплікувала кількість і масштаб ризиків в агросекторі, й ефективне управління ними стало чи не головним викликом.

В Україні в останні три роки з’явився свій, точніший у часи війни переклад знаменитого терміну аntifragility надзвичайно популярного автора бестселеру «Чорний лебідь» і, до речі, колишнього ризик-менеджера Насіма Талеба. Замість «антикрихкості» ‒ незламність.

Нагадаю, Талеб стверджує, що існує три реакції на стрес: уразливість (стає гірше), нейтральність (залишається незмінною) та антикрихкість (стає сильнішою). Так от українська незламність (не антикрихкість) спирається, на мій погляд, на зміну підходу до ризик-менеджменту. В основі воєнної моделі ризик-менджменту ‒ швидкість, гнучкість, диверсифікація, енергоавтономність, висока адаптивність і безпека.

Ризик-менеджмент під час війни має поглиблено моніторити й аналізувати більший масив чинників. Окрім звичних прогнозів USDA, необхідно враховувати не лише можливість експорту Чорним морем, а й геополітичний вплив, від чого залежать ціни, логістика, попит, пропозиція і, зрештою, рентабельність, а отже, і стійкість бізнесу.

Зараз ситуація може змінюватися чи не щодня, тож аграрії практично не мають часу на залучення сервісі відомих аудиторських і консалтингових компаній. У пригоді стане невелика група фахівців у суміжних галузях, бажано на аутсорсингу і не за всі гроші світу, які швидко діагностують ринкову картинку та надають поради власникам бізнесів.

Топменеджерам дуже важливо швидко ухвалювати рішення, доводити їх до команд та особисто контролювати виконання. І тут уже вони мають взяти в руки оперативне управління, бо ланцюжок «власник – наглядова рада – топменеджер – керівник середньої ланки – виконавець» в умовах війни м’яко кажучи, не надто ефективний. Втілення управлінських рішень у бізнес-діяльність не має прогальмовувати ‒ варто налагодити систему їхньої імплементації, як кажуть айтівці, в один-два кліки. 

Ще одним крилом оптимальної моделі управління ризиками разом зі швидкістю є гнучкість підходів до бізнесу. Часу на адаптацію майже немає, тому, залежно від ситуації, треба стрімко розвертати лінійку продуктів, ціни, регулювати запозичення й інвестиції тощо.

Правильно зважуючи характер і масштаб потенційного ризику, агрокомпанії можуть обирати превентивні дії, щоб хеджувати його й мінімізувати вплив і наслідки.

Розглянемо ж конкретні ризики в агросекторі. Основні з них під час війни – безпекові. Коли аграрне виробництво постійно супроводжують повітряні тривоги через ворожі атаки, головна небезпека ‒ фізична втрата майна підприємств.

Прив’язаність аграріїв до власних або орендованих земель, тобто локальне місцеве зосередження, його специфічне матеріально-технічне забезпечення ускладнюють чи унеможливлюють релокацію потужностей. Особливо це актуально для прифронтових регіонів, до яких відноситься і Дніпропетровщина, де розташовані господарства нашого холдингу.

Проте диверсифікувати безпекові ризики реально ‒ збільшивши кількість виробничих локацій за принципом мережецентричності. Тоді замість одного вразливого, діяльність здійснюється у рамках мережі різних, віддалених одне від одного, підприємств. Так, у нашому агрохолдингу з’явилася додаткова свиноферма на Херсонщині, де ми суттєво збільшили поголів’я.

Традиційно агровиробництво дуже залежне від погодних ризиків. А серйозні кліматичні зміни останніх років дивують навіть бувалих аграріїв. Центральна Україна, Дніпропетровщина завжди була зоною ризикованого рільництва. Нині ж смуга посушливості вже змістилася на кілька сотень кілометрів на північ. У таких умовах аграріям варто обирати посухостійкі сорти пшениці, соняшнику та інших культур.

Скажімо, ми свого часу в структурі посівів у посушливих районах змінили кукурудзу, необхідну для виробництва комбікормів для свиней, на сорго: за доволі високої врожайності воно потребує вдвічі менше вологи, ніж кукурудза.

Ситуації також можуть зарадити системи зрошення. Такі проєкти ‒ в зоні нашої уваги і перед широкомасштабною війною, і зараз. Але вони потребують дуже значних інвестицій, а за поточних умов несуть ризики руйнування за ракетних чи дронових атак агресора.

Війна вивела на перші позиції й енергетичні ризики, поставивши перед агровиробниками питання енергоавтономності виробничих потужностей. У нашому випадку, втім як і для інших тваринників, це ‒ єдино можливий вихід, адже ті ж свинки потребують відповідного температурного режиму, процесу годівлі, догляду тощо. Тому в наших господарствах і головному офісі вже працює близько 10 генераторів від 100 до 250 кВт кожний ‒ загальною потужністю 1,5 МВт.

Розуміючи, що це вирішує наші проблеми лише ситуативно, до кінця 2025 року плануємо збудувати інноваційний енергокомплекс, який складатиметься з сонячної станції (0,5 МВт), системи накопичення енергії̈ (1 МВт-год) і газової̈ когенераційної установки (0,8 МВт). Він повністю покриє потреби свинокомплексу в автоматичному режимі, дозволить підвищити енергоавтономність підприємства.

Не можна забувати і про характерні для періоду війни ризики різкого падіння чи зростання попиту та пропозиції.  Фактично бізнес має різко розвернутися назустріч попиту, пропонувати те, що потребують кінцеві споживачі тут і зараз. Так, коли фактично неможливо стало експортувати зерно морем, внутрішні ціни на нього впали, й аграрії поринули у тваринництво. І тут ми запропонували їм поросят на дорощування. Коли ж експорт збіжжя налагодився, а попит на свинину зріс, наш пріоритет знову – свині забійних кондицій.

Ризики логістики. На початку широкомасштабної війни, за блокування експорту, в том числі соняшнику, ми зробили ставку на виробництво продукту з доданою вартістю – соняшникову олію. Для цього в перші 1,5 роки вторгнення орендували в нашому регіоні олійноекстракційний завод для перероблення свого насіння. А також полімерні ємності та «флекситанки» для доставки олії автотранспортом до Європи.

І на завершення ‒ про фінансові ризики. Кредитні гроші в українських банках є, однак їхня ціна зависока, а ще вище – вимоги до платоспроможного позичальника. Тож необхідно шукати альтернативу. Ми знайшли в емісіях корпоративних облігацій нашими підприємствами. Це дозволило акумулювати необхідний фінансовий ресурс для закупівлі агротехніки. Звісно, такі облігації ‒ не  фінансова панацея, особливо для малого бізнесу, але низку завдань ми в такий спосіб вирішили. Головне ‒ бути прозорими, щоб інвестори вірили у вас. Це доводить пролонгування навесні інвесторами обігу наших облігацій на загальну суму в $3 млн на 1,5 роки.

Як і інші аграрії, ми вимушено вчимося на швидкому ходу, тож готові ділитися своїми напрацюваннями в сфері управління ризиками під час війни. Для того, щоб весь агросектор мав змогу забезпечувати не тільки свій розвиток, нарощувати експортний потенціал, а й головне ‒ продовольчу безпеку України.