Головне:
Точка зору

Щоб агробізнес був ефективним, керівник господарства повинен працювати на землі, а не в кабінеті

Віталій Філатов
генеральний директор ТОВ «Ведерстад Україна»

 

Мене надихає, що в Україні за останні двадцять років відбувся перехід від стадії «сільського господарства УРСР» до стадії «агробізнесу в незалежній державі». Навіть десять років тому важко було говорити про те, що в Україні є агробізнес. Проте система господарювання ще не усталена, немає визначеності, які структури є ефективнішими: європейського чи американського типу, на п’ять, двадцять чи сто тисяч гектарів.

 

Вітчизняний підхід до господарювання на землі ближчий до американського, тобто в нас це бізнес, натомість у європейців фермерство — швидше сімейна справа. Один шведський фермер в деталях розповідав мені про фінансовий баланс свого господарства. Під час розмови з’ясувалося, що недавно він докупив до своєї землі ще 25 гектарів. Мене вразила не так ціна землі (22 тис. євро за гектар), як те, що фермер жодним чином не показав цю інвестицію у своїх витратах. Для нього це був не крок до розвитку бізнесу, а вкладення в сімейні цінності, на кшталт розбудови будинку чи дачі, які потім перейдуть у спадок його дітям.

 

Звісно, в Україні все інакше, однак зрушення за останніх два десятки років відбулися серйозні. Прогресивний вітчизняний агробізнес — це зазвичай власник або два-три партнери, які особисто в курсі всього, що відбувається в господарстві. Вони обробляють 5–10 тис. гектарів, які реально проконтролювати. Власник сам вирішує, якими машинами йому заробляти гроші, а не інвестори на IPO, акціонери чи радники. Такі агробізнесмени дуже гнучкі, вони добре рахують, із ними легко спілкуватися.

 

Ми постійно спілкуємося і з агрохолдингами, однак там усе складно. У холдингу працівники відірвані від землі. Будь-який холдинг як велика бюрократична структура має всі ті вади, що притаманні нашому суспільству. Жити в суспільстві й бути вільним від нього — неможливо. Якщо суспільство діймає корупція, то в холдингах така хвороба теж прогресує. Про це всі знають, однак не хочуть виносити проблему на люди. Ми про це говоримо спокійно, оскільки «Ведерстад» як скандинавська компанія дуже прискіпливо ставиться до всього, що з корупцією пов’язано. Деякі холдинги взагалі являють собою пірамідальні структури, у яких окремі спеціалісти, що налаштовані на ефективність, просто губляться.

 

Агрохолдинги надто неповороткі. Вони намагаються виграти своїм масштабом, однак масштаб має і зворотний бік. Він породжує високий ступінь ризику. Скажімо, один відомий агрохолдинг 2008 року вирішив, що ціни на кукурудзу зростатимуть протягом наступного десятиліття. У результаті він усі свої 100 тис. гектарів перевів на кукурудзу. До того ж був повністю ліквідований напрям буряківництва, а цукрові заводи порізані на брухт. Минуло три роки, ціни на кукурудзу впали, а на цукор — піднялися. Однак відновити в повному обсязі високу технологію вирощування цукрових буряків, яка раніше була запроваджена на частині полів холдингу, було вже неможливо. Так само стало неможливим відновити здані на брухт заводи, на яких працювали сотні робітників із місцевого населення. Необачне рішення менеджерів не лише поставило бізнес під загрозу, а й спричинило соціальний стрес в десятках сіл.

 

Подивіться, як розвивалися агрохолдинги до кризи 2008 року. Вони розраховували виключно на фантастичну суб’єктивну оцінку капіталізації земельних банків. Коли ця система впала, холдинги зрозуміли, що треба не земельний банк збільшувати, бо сам по собі він нічого не дає, а провадити агробізнес. Наступна криза 2013–2014 років засвідчила, що структурно агрохолдинги дуже слабкі. Їхня фінансова самостійність полягала в тому, щоб позичити гроші на Заході під 4–5% річних, вкласти їх в Україні й виплисти завдяки високим цінам на світових ринках.

 

Нині почався третій етап розвитку агрохолдингів, коли вони стали серйозно реконструювати бізнес. Звісно, великі господарства добре розуміють свої слабкі місця, тому намагаються створювати кластери по 5–10 тис. гектарів, щоб бути ефективними. Власники холдингів уводять бонуси для менеджерів за продуктивність. Однак це тільки початок. Щоб вибороти собі право на життя, холдингам доведеться мобілізувати всі ресурси й працювати на землі, а не в кабінетах.

 

Журнали