Побудова комплексних систем обліку та контролю в господарстві або агрохолдингу забезпечить вищу ефективність діяльності й зменшить непродуктивні витрати.
Потреба у зменшенні непродуктивних витрат і впливу людського чинника, пошук рішень для нарощення прибутковості виробництва продукції підштовхують керівників маленьких фермерських господарств й агрохолдингів до запровадження різних програмних рішень для збільшення ефективності діяльності. Щодня вони намагаються усунути проблеми з обліком і контролем за рухом земельного банку, обміром реальних площ полів і створенням сучасних електронних карт, супутниковим моніторингом стану посівів сільгоспкультур і звичними крадіжками всього, що погано лежить. Дискусії щодо оптимізації цих процесів постійно відбуваються в аграрному середовищі, тому наводимо актуальні тези виступу Артема Беленкова, керівника компанії «Панорама Консалтинг», що були озвучені ним нещодавно під час проведення майстер-класу «Як підвищити ефективність агробізнесу», організованого компанією Baker Tilly Ukraine.
Починати з головного
Кожне господарство має починати з проведення обліку й аудиту власного земельного банку. З радянських часів у цій царині залишилися великі діри, що давали змогу певним посадовим особам підприємств користуватися великими обсягами непідзвітних коштів. Типовий приклад, коли господарство звітує за документами про 1621 га ріллі в оренді, а реально обробляє понад 2200 га. Про це не завжди знають навіть засновники підприємства — часто зайві гектари обробляють й отримують зиск спритні управляючі та керівники окремих підрозділів господарств. Техніка, ресурси й робочий час механізаторів списуються на загальні витрати, а отримане зерно знаходять, де і як продати. Проте ще більше проблем у великих компаній, де тисяча-друга посівів іноді просто «зависає» в повітрі.
Осягти неосяжне
Ось іще один випадок із життя, з яким стикнулися спеціалісти «Панорама Консалтинг». Вони, виконуючи модельний проект «Передпроектний аналіз» для одного з агрохолдингів, виявили низку проблем.
На час виконання проекту агрокомпанія мала 41 350 га земельного банку, що розподілявся таким чином. Західний кластер орендував 22 150 га, а південний — 19 200 га. Проблеми в компанії були схожі до згаданих вище, і її власники бажали розв’язати їх за допомогою комплексного аналізу й дали завдання — збільшити прогнозованість кінцевих результатів діяльності.
Перед початком оцінки спеціалісти-аналітики проаналізували структуру управління компанією. Ієрархія була такою: генеральний директор — із першим рівнем відповідальності. Юрист, директор з агровиробництва, фінансовий директор. На другому рівні — землевпорядники, головні агроном й інженер, диспетчери. Третій рівень — 12 агрономів-технологів в обох кластерах.
Усі ці відповідальні спеціалісти оперують гігабайтами інформації, більшу частину якою часто просто лише проглядають. Як з’ясувалося, загальний обсяг даних становив: усього договорів оренди державних актів на право власності земельних ділянок 21 735 штук, різні обмінні файли — 2135, угоди із сільрадами — 32, детальні карти розташування ділянок на території цих сіл — 27 і паперові «гросбухи» — ще 32 великі книги карти полів.
Реально проаналізувати й звести до купи таку кількість різнопланової інформації неможливо, і нерозуміння цього лише поглиблювало проблему. Особливо це впливало на оперативне керівництво великими підрозділами — таким як парк сільськогосподарської та вантажної техніки.
Парк великих витрат
Кількість машин, які щодня потребували сотень тонн пального на сотні тисяч гривень, їх рух за дорожніми листами — була важким фінансовим тягарем для холдингу. Пальне не завжди використовувалося раціонально. Були шпарини для його зливу та перепродажу стороннім особам, неоптимальним був і рух тракторів і комбайнів, вантажних автомобілів із полів тощо. Можна приблизно порахувати, скільки було неефективно витрачено пального за роки діяльності, маючи в технічному парку 10 паливозаправників, 24 зернозбиральних комбайни, 33 нових і 60 старих тракторів, 53 вантажних і 33 легкових автомобілі, 7 одиниць спецтранспорту.
Завдання різним підрозділам
Кожен з підрозділів і гілок управління компанії отримав такі завдання:
Земельний відділ — точний облік банку землі, планування й поточний облік руху ділянок землі, автоматизація типових операцій;
Юридичний департамент — підвищення контролю над активами холдингу, юридична безпека та захист інформації, підтвердження активів і звітності компанії;
Транспортний відділ — планування та моніторинг робіт, облік палива та план-фактний аналіз виконаних робіт;
Департамент агровиробництва — якісна аналітика для ухвалення рішень, своєчасне й точне виконання технологічних операцій, аналіз ґрунтів, запровадження сучасних технологій землеробства;
Фінансовий департамент — побудова єдиного інформаційного простору для управлінського обліку, спрощення й автоматизація документообігу, автоматична прив’язка роботи техніки до конкретних полях, створення умови для правильного розрахунку собівартості.
Як усе відбувалося
Було сплановано, що після обліку земельного банку, моніторингу техніки та витрат палива інформацію отримують внутрішні та зовнішні користувачі агрокомпанії. Це — диспетчери, юристи, агрономи, банки, аудитори тощо. Для цього використовувалися технічні та програмні можливості різних компаній. Тобто реально запроваджувала різні рішення група партнерських компаній, що доповнювали одне одну. Були збудовані єдина геоінформаційна система та система обліку через «1С: Бухгалтерія».
На початок 2014 року загальний бюджет на впровадження всіх цих заходів становив 2,9 млн грн. Сюди ввійшли, зокрема, GPS-трекери, датчики палива — 47% витрат, витрати на обладнання паливозаправників — 16%, супутникова зйомка полів — 13%, програмне забезпечення ГІС — 11%, послуги з упровадження рішень — 11%, навчання та супроводження персоналу — 2% витрат.
Схема. Система GPS моніторингу та контролю витрат палива
Отримані результати
Крім загальної оптимізації виробництва продукції та збільшення її вартості було виявлено таке. Понад 1200 га непридатних для обробітку ґрунтів, що були виведені із загального земельного банку; визначено точні площі полів у всіх кластерах компанії; на 18% зменшено загальні річні витрати пального; удосконалена якість і швидкість руху звітів виконаних робіт; оптимізовано штат холдингу (без його скорочення!); установлено вісім непропорційних обмінів земельними ділянками із сусідніми агрокомпаніями.
Олександр Горда
газета “АгроМаркет”, липень 2015 року
Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет-сторінці газети за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».
AgroTimes
