Головне:
Інтерв'ю

Мелітопольська черешня

Антон Лукоянов
керівник Групи компаній «Мелітопольська черешня»
Поділитись:

  

Мелітопольська черешня — народний бренд, добре відомий не лише нам, а й на пострадянському просторі. Місцеві плоди черешні віддавна є обов’язковим атрибутом курортного життя на українському узбережжі Азовського моря. Цінували їх і у великих російських містах: садівничі господарства звично реалізували туди свою продукцію не одне десятиліття. Та ось вже п’ять років, як ситуація змінилася — експорт до РФ закритий, а здатність українських громадян купувати смачні плоди змаліла: мусимо відповідати на зовнішню агресію, й економіку лихоманить. А що ж у цій ситуації роблять мелітопольські садівники? Модернізуються. Один із прикладів — ВКФ «Мелітопольська черешня», сади якої розташовані на землях однойменного району. Частина насаджень — новітня. Зокрема, під інтенсивною яблунею — 45 га, черешнею — 78, ягідником суниці — 38, й малинником — 4 га. У планах підприємства — розширення площі новітніх садів. Наш співрозмовник — Антон Лукоянов, керівник Групи компаній «Мелітопольська черешня», до складу якої входить й однойменна виробничо-комерційна фірма.

 

– ГК «Мелітопольська черешня» — садівничий бренд, що активно розвиває свої виробничі потужності. Що до цього спонукало?

 

– Протягом останніх кількох років нам довелося різко переорієнтувати продажі. У нас, як і у багатьох виробників черешні, основним був російський ринок, не вимогливий до якості й упаковки і майже бездонний. Після того, як він закрився, нам лишилася можливість експорту до Білорусі і ЄС. Перша — невелика, а до Європи ми були неготові, ні якістю плодів, ні передпродажною підготовкою. Не відповідала європейському ринку й частина наших сортів та їх терміни достигання.

 

Ми проаналізували тамтешні вимоги й зрозуміли, що нам потрібні нові сади, бо ті, які мали, більшістю були створені за радянського періоду. Не зволікаючи, розробили програму, умовно її назвали «Сад-26» — вона передбачає, що до 2026 року усі насадження, які ми створимо до 2021-го, увійдуть у повне плодоношення.

 

У планах 700 га молодих інтенсивних садів і, зокрема, 300 га черешні. Ми передбачили й диверсифікацію продуктової лінійки. Збір починатимемо з суниці, далі — черешня, абрикос, персик, літнє яблуко, алича, десертний виноград, слива і пізнє яблуко на зберігання. Такий спектр не лише дасть постійну роботу персоналу — саме лише збирання врожаю триватиме сім місяців, а й гармонізує збут.

 

У лінійці є культури, призначені для внутрішнього ринку: він незаповнений, й мережі, які такою продукцією торгують, не можна списувати з рахунків. Черешню, хоч це й наш національний продукт, за ціною 50 грн/кг усередині країни мало хто купуватиме, її слід експортувати. Але куди? Білорусь нашого обсягу, який буде у 2−3 рази більшим за сьогоднішній, не переварить — цього забагато навіть для Європи. Важлива й ціна, адже нині собівартість вирощування, порівняно з технологією, застосовуваною раніше, у рази вища.

 

Європейські підприємства однієї із нами потужності на внутрішньому ринку залишають лише 5% вирощеної черешні, решту експортують до Гонконгу, Дубаю, Кейптауну. Ринки ПАР, Індонезії й Сінгапуру цікаві й нам, адже гарантують високу ціну. Для того, щоб експортувати плоди туди, їх треба сортувати, охолодити й правильно упакувати. Ми запланували будівництво логістичного центру, у якому така підготовка виконуватиметься. Це дозволить черешні зберігатися до 40 днів й навіть морем потрапляти у будь-яку точку світу. Так, дорога у Кейптаун морем триватиме 21 день. Логістичний центр працюватиме протягом цілого року. Влітку здійснюватиметься передпродажна підготовка черешні, суниці, персика й абрикоса, восени, аби перечекати зниження ціни й потім продавати вигідніше, на зберігання закладатимуться яблука, виноград та слива.

 
 

 

– Чому обрали садівництво? Адже є багато різних напрямків рослинництва…

 

– Нашу компанію засновано на продажах черешні. Для регіону така торгівля завжди була пріоритетною, й ми на ній заробили перший капітал. Згодом, коли вимоги до якості плодів і розміру партій підвищилися, почали орендувати сади, щоб самостійно їх доглядати.

 

У 2012−2013 роках у Росії працював наш торговий дім, а у господарстві було 320 га черешні. Але ці насадження були старими, закладеними ще у радянський час. Ми вирішили потроху садити нові, й коли уперше побачили, як із цим продуктом працюють на заході, у нас розкрилися очі.

 

На садівництво ставимо, бо саме воно дозволило місцевому населенню тут укорінитися. Від скіфів у околицях Мелітополя ніхто не жив: на цих пісках не можна вирощувати пшеницю. А от садівництво тут розвинулося. Наприкінці 19 ст. навколо Мелітополя було вже 500 акрів (200 га) садів, діяв розсадник, плодові деревця із якого розходилися по всій Російській Імперії. Зробити це дозволили піщані ґрунти, на яких раніше і краще, ніж на чорноземах, визрівали фрукти. І тому на початках садівництва наш аргумент звучав так: якщо свого часу, із набагато нижчим рівнем технології, воно тут змогло прижитися й розвинутися, то ми вже точно дамо йому раду. До того ж, садівництво — це один із найрентабельніших видів агровиробництва. Наші відділення, що спеціалізуються на польовому рослинництві, розташовані у трьох областях. І за рік, щонайбільше два, садівництво, яке на 500 га, за валовим прибутком зрівняється із польовим рослинництвом, під яким 13 тис. гектарів.

 

Звісно, для садівництва потрібна технологія, самого лише «посадити» не досить — доведеться втілити увесь виробничий цикл. Садівництво — це «гра в довгу», і якщо її починати з нуля, то буде складно і затратно. Але наш бізнес уже давно діє, й ми його лише модернізуємо із урахуванням вимог ринків.

 

– Над чим підприємство працює зараз, і що у планах?

 

– Найближчим часом ми значно збільшимо виробництво плодової продукції. Для продажів на внутрішньому ринку, й для високомаржинального експорту нам знадобиться сучасний логістичний центр із новітніми сортувальними лініями, водяним охолодженням для черешні тощо. Це вимагатиме залучення додаткових інвестицій, і нам складно знайти для цього партнерів. Кредит в Україні — це «короткі» й дорогі гроші, а нам вони потрібні надовго й під невисокий відсоток. Такі гроші можуть дати іноземні банки у співпраці зі страховими компаніями, та вони із Україною майже не працюють. Ми вже знайшли інвесторів, але їх вимога — європейський аудит й міжнародний формат фінансової звітності для компанії. І ми на це ідемо, бо подібні вимоги виникають навіть при підписанні контрактів із великими трейдерами. Коли ми спілкувалися із ними про це в Дубаї, нам чітко сказали: «Працюємо, але лише якщо ви зрозуміла і прозора компанія».

 

Контракт — серйозна річ, й угоду на 2000 тонн із вами ніхто не підпише аж поки чітко не розумітиме, чи здатні ви це виконати.

 

Ще один напрямок роботи — асоціація з іншими садівниками. Там, куди ми хочемо експортувати черешню, трейдерів не цікавлять компанії-одинаки. Тому ми повинні інтегруватися з підприємствами на місці. І це допоможе зробити наш логістичний центр — там ми зможемо підготувати до експорту як свою продукцію, так і від колег — посортуємо, охолодимо й запакуємо. І нам не ідеться про заробіток на різниці внутрішньої та експортної ціни — ми братимемо комісію за підготовку плодів, а контракти ці садівничі господарства зможуть укладати й самі. Плануємо у логістичному центрі побудувати митний термінал, будемо надавати цілий пакет послуг. Власне митне оформлення у нас вже є, ми вміємо із цим працювати.

 

– Як обираєте, що саме з інновацій запровадити у себе?

 

– Спочатку вивчаємо світовий досвід. Якщо мова про агротехніку — відвідуємо підприємства, дивимося, хто, як і на якій культурі працює. Якщо йдеться про залучення новинок — шукаємо для них підкріплення практикою. От є черешнева підщепа Гізела 6. Чи садити на ній сад? Щоб вирішити це, шукаємо 10-річний сад, у якому дерева на ній ростуть. Дивимось, у якому він стані, чи продуктивний, — оце і є підкріплення. У нове наосліп не йдемо. Посадити 50 га якогось неперевіреного сорту чи підщепи? Ні.

 

У динамічного розвитку обов’язково мають бути критерії, забаганки на зразок «хочу сучасну і модну підщепу» не спрацюють. Важливо, чи буде новий сорт/підщепа у нас працювати, як він почуватиметься у наших умовах, із нашою водою і т. п. Вивчення новинки у господарстві — обов’язкове.

 

Власник свого часу відвідував садівничі господарства у Голландії і Туреччині, побачив, які сорти черешні там вирощуються. Ми привезли звідти їхні саджанці, й заклали ними випробувальний сад. Мета — подивитися, чи будуть вони у нас рости, із якою врожайністю та у який період дозріватимуть. На основі цього й виведена сьогоднішня лінійка сортів, які у нас культивуються. Нові сорти потрапляють у наше поле зору й зараз, і якщо щось зацікавило, воно обов’язково випробовується. Так само випробовуємо й підщепи, оскільки на них приживаються потрібні нам сорти. Так, це довгий процес, це, як вже казав, гра в довгу. Але на сьогодні у нас вже є відпрацьовані процедури, й ми знаємо що треба робити, і як — ми у цій темі давно.

 

– Як організуєте роботу підприємства?

 

– Перший фах, який я здобув, — промислова електроніка і обчислювальна математика. Потім був ще й фізтех, я із технічних наук. Але остання освіта — МВА у вищій школі економіки (Магістр ділового адміністрування, англ. Master of Business Administration, — ред.), і мені це допомогло.

 

Я все життя займався математичним моделюванням. Створення моделей на основі наявної матеріально-технічної бази можна застосовувати у будь-якій галузі, виробничій чи науковій. Ми аналізуємо ситуацію, вирішуємо, які параметри хочемо отримати на виході, й створюємо «дорожню карту» — пишемо, що треба зробити, щоб від пункту А прийти до пункту В. Це складний процес, передусім моделювання — це розрахунки. Далі — дивимося, чи можна цю інструкцію втілити фізично, й відпрацьовуємо її на пробних моделях. А потім… — з’являється продукт «Керування польовою структурою підприємства». Для польового рослинництва ми зробили цифрову модель зайнятості техніки та людей і тепер спокійно плануємо там роботу. Нашому фінансовому директору набагато простіше працювати — з таким плануванням ми можемо порахувати бюджет — ЗЗР, пальне, податки на два-три роки вперед. Бо у нас трипільна система — пар, пшениця і соняшник, на кожне поле культура потрапляє раз на три роки, її частка у структурі площ за роками незмінна, 33%.

 

Подібну математичну модель збираємося розробити для садівництва.

 

Ми уніфікуємо техніку, якою користуємося в господарстві. Раніше у нас в польовому рослинництві було шість брендів техніки — Джон Дір, Нью Холанд, ХТЗ тощо. Зараз повністю перейшли на Нью Холанд. Створили для неї обмінний фонд запчастин, а решту техніки продали. Так само будемо робити і в садівництві. З нашим обсягом садів, а ми останнім часом за рік до 200 га висаджуємо, дуже важливо, якими саме знаряддями їх обслуговувати. Зараз на виставках дивимося і трактори, і візки, і інше.

 

У керуванні підприємством мені допомагають досвід і знання основних спеціалістів. Я переконаний, що керівнику не завжди слід бути галузевим фахівцем, наприклад — у садівництві, — бо це може завадити організаторським здібностям. Моє завдання — інтегрувати фахівців й забезпечити їх необхідним для творчої роботи. Це — основна праця керівника. Я займаюся організацією, плануванням, контролем, забезпеченням, а вони — безпосереднім виробництвом.

 

Ще я не приймаю рішень одноосібно. У мене постійно якісь консиліуми, обговорюю задачу, й щоб не помилитися, запитую думку навіть рядового спеціаліста. Так, на розмови із фахівцями іде дуже багато часу. Але це приносить користь.

 

– Чи потрібні українському садівництву галузеві асоціації?

 

– Наша компанія — член асоціації «Укрсадпром», яку очолює Дмитро Крошка. Готуючись до експорту на ринки із привабливими цінами, ми два роки займалися тим, що могли в «Укрсадпромі» взнати за місяць! Ми вивчали стандарти ведення бізнесу — реалізації, експорту, оформлення різноманітних сертифікатів, розбиралися, що таке — Global G.A.P., й потрібне воно нам, чи ні. А «Укрсадпром» зараз в один день дає про це розгорнуту інформацію. Раніше, 2−3 роки назад, коли ще не було асоціації, ці відомості майже ніде не можна було отримати. Користь цієї асоціації — величезна! Хай ми, велике й сильне підприємство, самостійно усьому навчились, але ж є дрібніші, й вони узагалі не знають що із цим робити! У асоціації, якщо ви хочете по-серйозному експортувати, розкажуть, яка послідовність дій, допоможуть побудувати внутрішній облік тощо. Серед членів асоціації є й потужні господарства, у яких чимало інновацій, і якщо ви у чомусь початківець — можете з’їздити й подивитися, як там конкретне питання вирішується. Ви зараз поїдьте у якесь господарство й скажіть: «Хочу у вас досвіду позичить», — то вас ще й не пустять. А асоціативний рух — це як сім’я. Ми сьогодні слово «конкуренція» в асоціації узагалі прибрали. Не повинно її бути! Будь-яка нездорова конкуренція приводить до цінової конкуренції, а вона не є метою бізнесу. Ми не хочемо вирощувати продукт, який у нас буде коштувати дешевше, ніж у сусідів. Бо — ну що це за бізнес? Ми маємо вирощувати якісний продукт, вартий своїх грошей. Все. Тут у кожного свій покупець і свої обсяги. Мені, можливо, не вистачить мого обсягу щоб задовольнити вимоги покупця, а я колегу-садівника за конкурента матиму? Із його 200-ми тоннами продукції, коли мені цих 200 тонн не вистачає для підписання контракту? По-розумному, мені треба у нього цю продукцію або купити, або об’єднатися із ним у продажах. Простіше — об’єднатися. У асоціації немає цінової конкуренції, там люди домовляються.

 

Асоціація дозволяє вирішувати різні питання, зокрема й присутність на міжнародних виставках, бо Україну там слід обов’язково представляти, і представляти єдиним стендом, і під єдиним прапором. Як треба — на такому стенді можна розбити простір на окремі продукти — яблука, черешню, персик, ягоди. На таких виставках, як берлінська «Фрут-Логістика» нікому не потрібні лейби підприємств. Потрібна національна Кампанія, де під одним прапором об’єднуються найбільші виробники, і вони там не є конкурентами. Вони представляють там не продукти конкретного виробника, а «українське яблуко», «українську черешню». І якщо ми просуватимемо національний бренд, то фрукти зможе продавати і «Мелітопольська черешня», і будь-яке інше підприємство. Оце важливо — просувати національний продукт.

 

– У нашій економіці зараз не найкращі часи. Де ви берете внутрішню впевненість щоб так інтенсивно розвивати бізнес?

 

– Це підприємницький дух. Є люди, які роблять те, що можна зробити. А підприємці роблять те, чого інші зробити не можуть. І на цьому полі, коли ви робите те, що інші зробити не можуть, немає конкуренції. І ви спокійно працюєте. Що таке «неможливо»? Неможливість — це певна невизначеність якихось завдань. Їх треба ідентифікувати, правильно виписати, розшифрувати і спробувати вирішувати.

Розмовляла Леся Каделя

журнал “Садівництво по-українськи”, квітень 2018 року

  

Усі авторські права на інформацію розміщену у журналі “Садівництво по-українськи” та інтернет-сторінці журналу за адресою https://agrotimes.ua/journals належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”.
Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа». 

Поділитись: