Інтерв'ю

Cистема кластерів компанії Agricom Group дозволяє ефективно вести бізнес навіть у кризові часи

Петро Мельник
виконавчий директор компанії Agricom Group
Поділитись:

Відтоді, як в Україні почав розвиватися сегмент агрохолдингів, паралельно з диференціацією виробничих напрямів спостерігалося розширення земельного банку. Утім, як показали кризові явища останніх років, далеко не всі управлінські рішення є ефективними.

 

Прикладом тому, як вести аграрний бізнес у складні кризові часи, може слугувати система управління кластерами компанії Agricom Group. Поки що компанія управляє двома — у Чернігівському та Білокуракинському районах, але плани амбітні: збільшити кількість кластерів до 4–5. Про те, як створити ефективний в управлінні земельний банк, вибрати високомаржинальні культури та вибудувати систему управління в режимі онлайн, розповів «АгроМаркету» виконавчий директор компанії Петро Мельник.

 

— Кластер — це об’єднання підприємств, сільськогосподарські угіддя, які розташовані поруч (в радіусі 50–70 км), — пояснює Петро Мельник. — Перший кластер ми не вибирали, він був створений ще до того, як було ухвалено рішення консолідувати Agricom Group. Цей пілотний проект повинен був показати, чи є сенс розвивати агробізнес, чи, може, його слід негайно продавати. Десь рік ми практикувалися на цьому пробному майданчику, вирішували, що змінювати і як застосовувати нові технології. Насамперед прагнули змінити підхід, філософію сприйняття. А сама технологія — це драйвер, котрий забезпечує успіх.

Тож перший кластер можна вважати нашим історичним надбанням, цілеспрямованою інвестицією. Далі вирішили піти в Чернігівську область. У нас є нішеві продукти, які ми плануємо вирощувати на цих полях, плануємо тут організувати переробні підприємства, вже навіть заклали певний фундамент для цього.

 

— Які культури вирощуєте?

 

— У нас кожен кластер будується таким чином, що ми вибираємо 4–5 культур, з якими працюємо. Звісно, є 30–40% озимого клину й частина ярових культур — 1–2 культури мають бути гіперрентабельними, нішевими. Для кожного кластера — культури індивідуальні. Вибираємо, орієнтуючись на особливості ґрунтів, клімату, наявність ринків збуту. У Чернігові поки що вивчаємо, що саме буде найефективнішим.

В Білокуракіно у нас було 11 культур, з яких ми змогли вибрати. Цьогоріч це всього лише 5 культур — 2–3 традиційних (озима пшениця, соняшник, а від кукурудзи відмовилися) й кілька нішевих. На сьогодні це консистенція ефективності. А вирощували сорго, нут, льон. Льон у нас спрацював добре, хоча цю культуру важко вирощувати й ще важче зберегти (треба вміти чистити й обробляти). Ми вже знаємо, що з ним робити, а в структурі посівів кластера льон у нас становить близько 15%. Ще одна складна культура — це нут. Його можна вирощувати, але дуже тяжко продати (він не з тих, за якими стоїть черга) Отож ми з ним погралися, зібрали 600 тонн, але більше не вирощуватимемо.

 

— Чи багато залежить від ринків збуту?

 

— Увесь ланцюжок аналізується, перш ніж ухвалювати якесь рішення. Наша знахідка в управлінні компанією — колегіальне ухвалення рішень. Я — виконавчий директор із великою повнотою влади. Проте кожен в раді директорів має велику персональну відповідальність. Рішення щодо роботи з новими культурами, про започаткування нових напрямів бізнесу та розвитку ми ухвалюємо колегіально.

 

— Які культури найближчим часом будуть цікаві вам для вирощування? Чи робитимете ставку на нішеві культури?

 

— Що нам каже класика маркетингу? Знаходь свою нішу й працюй у ній. Мейнстрім — це мейнстрім. Таке більше підходить для великих компаній. Наша позиція — створення 4–5 кластерів. Ми розвиваємося. Сьогодні всі інвестиції спрямовуємо на розвиток. Акцентуємо увагу на вирощування нішевих культур, які перероблятимемо й доноситимемо до кінцевого споживача через власну торгову марку «Добродія». Ми прагнемо закрити ланцюжок формування вартості продукту. Намагаємося забезпечувати споживача сервісом, продаючи власну ТМ та відповідаючи за якість продуктів. Паралельно в нас будуть культури, орієнтовані на В2В. Наприклад, льон не цікавий кінцевому споживачу. Однак це маржинальна культура в сільському господарстві, і, крім того, не буває так, щоб ти працював тільки з однією чи двома культурами. Третій чинник, що дуже важливий, — наявність техніки та її раціональне застосування.

 

— Які культури ви розвиватимете в контексті власної торгової марки?

 

— Поки маємо намір розвивати наявні групи товарів: борошно, пластівці, суміші злаків і лінію продуктів здорового харчування (остання — це і важлива складова філософії нашої ТМ), у найближчому майбутньому — крупи, сніданки, екструзійні продукти. За цими напрямами в нас вже є інвестпроекти. Про олії нині не йдеться, можливо, цей проект зацікавить нас за кілька років.

 

— Чи є у вас потужності?

 

— Ні, ми застосовуємо класичні європейські підходи. У нас є ТМ, і ми вибираємо, де її виробляти, користуючись тим, що багато заводів в Україні відкриті для privat label. Утім, розуміючи, що там є певна маржа, ми б хотіли закрити весь ланцюжок самостійно. Для цього розпочато процес будівництва заводу в Чернігівському кластері.

 

— Інвестори нині обережно заходять із проектами. Ви залучаєте власні кошти чи кредитні?

 

— Пам’ятаєте подвійну суть ієрогліфа «криза»: можливість і труднощі? Ми буквально вчора отримали підтвердження за кредитними лініями. З нами працюють як українські банки, так і фінустанови з іноземними інвестиціями. Проте тільки за умови, якщо й ми беремо участь власним капіталом. Компанія йде по змішаному фінансуванню.

 

— Де плануєте відкривати нові кластери?

 

— Ми ще міркуємо над цим. Однак точно розуміємо, що кожен кластер повинен закриватися переробкою хоча б на 30–40%. У Білокуракіно та Чернігові ми йдемо цим шляхом. Якщо ж заходити в нові кластери, то потрібно розуміти, що робити з переробкою, тут ми йдемо саме шляхом ініціації тривалих інвестиційних проектів. А це означає, що працюватимемо по культурах, які є найпривабливішими з погляду маржі. Або ж це будуть ті культури, що маржу дають не на вирощуванні, а на кінцевому продукті, за який платитиме споживач.

Сьогодні ТМ «Добродія» популярна на ринку, хоча на вівсі не багато хто заробляє як сільгоспвиробник. Це не проста культура, з нею треба вміти працювати, плюс поле не завжди гарне та після неї йде підвищена кислотність ґрунтів. Проте ми чітко розуміємо власний інтерес і вкладаємо багато часу та значні інвестиції. Найголовніше — незважаючи на те, що роблять конкуренти, стабільно працювати та забезпечувати, поки що невеликий, але «плюс».

 

— Ви будете фокусуватися на внутрішньому ринку чи є плани на експорт?

 

— Мета — збудувати завод, аналогів якому в Україні ще нема. Частина його потужностей розглядатиметься для експорту, щоб ми сертифікувалися відразу на Європу й інші ринки. Вироблятимемо цілу низку продукції. Зокрема — специфічні види борошна та пластівців. Це буде доволі складний, але цікавий проект.

 

— Ви сказали, що кластер — це територія в 50–70 км. Звідки такі розрахунки?

 

— Бралися до уваги ефективність управління, можливість перекинути техніку за 3–4 години, здатність проконтролювати й оперативно відреагувати. Це територія, що є однаковою за структурою ґрунтів й опадів. Потрапляючи в іншу зону, де трохи інші особливості, як мінімум із позиції управління — тому їх ліпше розмежувати. Кластерний менеджмент дає змогу оптимізувати польові роботи та розподілити робочу силу й техніку.

У сільському господарстві все одно неможливо все порахувати. Іноді опади є тільки на одному полі, проте в будь-якому разі легше маневрувати в межах 70 км, ніж в межах 100 км. Ефективність в управлінні виникає завдяки відсутності простоїв техніки, оптимізації зайнятості агронома. На власному досвіді пересвідчилися, що ефективно управляти кластером загальною площею сільськогосподарських угідь понад 20 тис. га — важко.

Є чисто суб’єктивні розрахунки (мене переконали у цьому кілька років тому), що агроном може ефективно управляти 3 тис. га. А в нас виходить 4 тис. га на одного агронома. У кризу є дві стратегії: або розширяйся й диференціюйся, або поліпшуй внутрішні бізнес-процеси. Ми пішли по другому шляху, ну й трохи розширилися. Найкраща стратегія — дві одночасно, безпрограшна. Щоб підвищити ефективність, чимало процесів ми автоматизували. В Agricom Group працює 7 інформаційних систем: внутрішніх комунікацій і документообігу, моніторингу техніки, управління земельним банком, управління аграрними технологіями, тендерних закупівель, безпосередньо СУП і корпоративна аналітична система. Ми рік працювали над упровадженням цих систем.

 

— Як ці системи співіснують між собою?

 

— Частина систем закріплена тільки за конкретними функціями та підрозділами, а частина — взаємно-інтегровані. Робота з ними дає можливість проводити аналіз у режимі реального часу. Є можливість розуміти динаміки продажів і збирання врожаю на кожному полі, роботу техніки, обробку ґрунту, рештки зерна тощо. Важливо мати тільки доступ до інтернету. Ми чимало часу приділили тому, щоб наші працівники додавали інформацію в підсистеми в режимі реального часу. Є можливість відслідковувати роботу елеваторів, а також доставку зерна. Видно, скільки часу кожна машина в дорозі, скільки пального витрачає, скільки вона везе зерна, як довго стоїть в черзі на елеваторі. На цих даних можна зробити аналіз ефективності роботи кожного підрозділу.

 

— Хто розробляв програмне забезпечення?

 

— Це програмне забезпечення сторонніх розробників, проте сама методика застосування, адаптація, впровадження та реалізація — заслуга наших спеціалістів. Раніше я був фінансовим директором, а такі керівники часто автоматизують процеси. У моїх колег був аналогічний досвід. Під час обговорення й народилася ця ідея. Найскладнішим виявилося впровадити 7 основних систем.

В аграрному виробництві, що цікаво, у тій самій Аргентині чи Бразилії, ще є, куди розвиватися в напрямі впровадження інноваційних технологій, підвищення ефективності процесів ведення агробізнесу, тому орієнтуватися лише на міжнародний досвід — не зовсім правильно. Добре отримувати власний досвід. Ми послуговуємося українськими й закордонними розробками, але всі вони були переписані під наші потреби. До речі, у нас дуже суворий контроль роботи працівників і техніки. Спочатку ми вирішуємо, що робитимемо, а тоді забезпечуємо гаджетами виконавців. Наші агрономи за останні півроку дуже багато для себе вивчили.

 

— Ви навчаєте співробітників чи віддаєте перевагу готовим фахівцям?

 

— Ми залишили всіх, але була жорстка вимога — за місяць освоїти техніку й навчитися працювати в системі. У нас є агроном, котрому вже далеко за 50, утім нині в нього прекрасні результати в освоєнні нової техніки. Люди самі вже включилися у цей процес. Нині ми набираємо нових працівників, і нам дуже потрібні хороші агрономи. Є плани по кластерах, компанії потрібні спеціалісти. Проте доходимо до висновку, що фахівців ліпше ростити своїх.

 

— Наскільки виросла ефективність управління із застосуванням автоматизованих систем?

 

— Я боюся загадувати — сезон тільки почався. Проте вже можу сказати, що витрати палива скоротили на 30%. Ми підвищили зарплату на 20%. Підвищується ліміт фінансування за лізинговими програмами. Ефективність вкладень нашої компанії — достатньо висока. Я знаю, де є гроші в конкретний момент часу, які інвестор вкладає в бізнес. Перший кластер був пілотним, на другому ми протестували наші напрацювання. Тепер ми готові масштабуватися, і, головне, що інвестори готові довірити свої кошти.

 

 

Розмовляла Ольга Воздвиженська

Інтерв’ю було надруковано у газеті “АгроМаркет”. Усі авторські права на інформацію розміщену у газеті “АгроМаркет” та інтернет сторінці журналу за адресою https://agrotimes.ua належать виключно видавничому дому «АГП Медіа» та авторам публікацій, згідно Закону України “Про авторське право та суміжні права”. Використання інформації дозволяється тільки після отримання письмової згоди від видавничого дому «АГП Медіа».

 

Поділитись:
  • 100 найкращих аграрних підприємств України
  • Експертна рада проекту «Аграрна Еліта України - 2019»
  • 100 найкращих аграрних підприємств України, за номінаціями